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如今，越来越多的开发商选择自持写字楼和商业物业，通过专业的管理和独特的运营使项目保值、增值，从而获得长期的收益，在这样的趋势下，物业不动产资产管理团队的职业经理人在团队中的角色显得越来越重要，而一个出色的职业经理人应该具备丰富的行业经验和专业学识、坚韧的品性和优良的职业道德、果敢的决策能力和执行能力，才能保证对项目定位、招商、运营的全局把控。
北京金地中心是一个综合体项目，写字楼分为A座和B座，有10万5千平方米，商业部分3万多平方米，加上停车场、人防的面积，写字楼和商场共有15万平方米。整个项目北侧的马路对面是金地国际花园，作为公寓项目也有15万平方米。而除了公寓之外，写字楼和商业部分为长期持有并依靠租赁获得稳健回报。虽然新老租户的更换造成出租率呈现出动态的数据，但是目前为止金地中心一直保持97%的出租率，情况好时到达100%，出租情况非常稳定，收入也在逐年增长。
找准定位：
不是任何项目都需要“高大上”
在北京市场，许多写字楼的租赁团队将目标租户定为世界五百强的外资企业，似乎这样的定位才能显示出整个项目的高端品质，但是，随着市场不断的发展变化，管理者和业主应该结合自己项目的特点，灵活地作出变动和调整。每一个项目只有找到适合自己特点的招商定位，才能稳步长久地发展，如果模仿或者抄袭别人的模式，发展必定会费劲和曲折。
金地中心位于长安街沿线，属于黄金地段，地铁1号线大望路站与大厦地下一层无缝对接。许多人认为有外资租户的大厦更高端，相比国内企业，国外企业展现出更符合职场礼仪的文化素养、形象和思维习惯，但这是东西方文化差异导致了大家对许多事情的理解不一样。而金地中心的租户结构是6：4，其中内资占60%。为什么形成这样的租户结构呢？随着市场的发展以及全球市场环境的波动，尤其在美国的次贷危机发生之后，许多行业产生了连锁反应，外资企业受到了较大的冲击，其承租能力降低，同时这些企业需要削减人力、压缩成本，办公面积也随之缩减，企业也会提出降低租金的要求。另一方面，在对租户进行资质筛查、履约信誉和租金提升能力的评估之后，可以发现此时内资企业的租金承受力较强，因此许多甲级写字楼市场已经发生了根本性的变化。世界五百强企业是每个业主都想争取到的租户，但是不可能每一个项目都能成功，因此在项目招商时如何准确理解自己的项目定位非常重要，这需要领导者正视自己的现状。许多老板在招聘招商负责人时会提出这样的问题：“你能给我这儿找来什么样的租户？你觉得我的项目定位是什么？”对于入行不深的经理人，可能会选择老板爱听的答案，但是最终方案的落地情况却和最初承诺的计划大相径庭，甚至完全无法付诸实现。敬业且专业的经理人应该热爱这个行业，并且能够像医生一样有策略性地诊断和控制病情。例如在许多超越北京国贸大厦的设想中，应该指出，国贸在行业里已经有二十多年的基础，这么多年其领头羊的地位依然无人撼动，原因一是其地理位置优越，交通便利；二是项目的整体品质高和配套便利性强；三是项目在市场上的品牌积淀，而这样的积淀来自租户和业内人士口口相传赢得的口碑，正如“金杯，银杯，不如市场口碑”所说，好的信誉度比成本巨大的宣传更有效；四是国贸坚持只租不售。外立面是否美观,大堂的门禁系统是否先进……这些都不是能决定项目成功与否的关键因素，任何项目想要在市场上获得成功，并具备可持续性，就要准确把握项目定位。大厦的租赁业务越早开展越好，不能认为大厦还没有投入运营，高薪聘用租赁团队或职业经理人没有用。项目定位准确了，也许未来几十年不再需要大改大拆，能省下很多成本，因为改造一个项目少则上百万元，多则上亿元。
选择人才：
警惕假行家带来的巨大风险
在市场多变的状况下，一个公司的老板应该具备卓越的战略规划能力，能长远地把握全局，而职业经理人对细节的把控能力强，正如三国时期的将帅关系所表现的那种状态。房地产项目的老板应该给予职业经理人适度授权，所谓适度授权是指授权不能完全放开，要有所限制。有的老板很“爽快”，什么事情都放心交给经理人去做，而自律性强的人能用好授权，但是自律性不强、心态膨胀的人，就容易滥用授权，最终演变成项目失控，即使公司把这个人赶走，损失也已经非常惨痛。所以公司的老板一定要统筹好自己的资源，避免八面玲珑的假行家，这些人很会捕捉老板的喜好，让老板感觉自己什么都懂，但是在处理细节问题时却又表现出无知。所以老板要清楚一个人不可能什么都懂，每个人都有自己擅长的领域，自称什么都懂的人一定处理不好细致、深入的事，例如多数懂市场的人不会画图做设计、美陈。再者，有的人可以长篇大论、头头是道地讲述自己的特长，并描述出“宏伟的”计划但是开始执行时落地性很差。一些人在执行时缺乏计划性，一些人缺乏执行力，因此不难发现，这类人做出来的结果和之前所描述的整个计划大相径庭。而这类人往往有一个特点——频繁跳槽，并且能在面试时用各种创新的理念和想法打动招聘方。
不论去哈佛，或是剑桥“读经”，实战经验一定要靠日复一日的积累，只有吃过苦并认真地反省，在吃亏中付出“学费”和精力，才能懂得遇到特殊情况时的处理方式，没有实战经验永远无法预测最终的结果是什么。在项目运营中会发生许多突发情况，当新问题出现时，如果经理人没有很丰富的实战经验，就会变得手忙脚乱，甚至软弱、犹豫、不敢决策，因为担心决策错了事情朝着一个更恶劣的方向发展，而他又无法承担相应的责任。从建设到运营，写字楼租户的租约至少两年，商业项目的租户租约通常为五年以上，这就要求一个经理人必须在一个项目中沉淀很长时间，一年一换工作的经理人必定没有办法解决租户调整的问题。许多年轻的经理人无法抵抗更加优越的薪资和职位条件的诱惑而变得浮躁，但是在一个项目中静心学习和探索却是非常重要的。在一个项目中探索并不意味着经理人的整个职业生涯都需要在一个企业中度过，这样会滋生惰性，并且无法拓宽眼界，无益于积累知识和继续创新。
控制风险：
租赁谈判需要完善、可操作的租赁合同
租赁策略需要结合自身的具体情况制订，不能照本宣科、照搬照抄。金地中心的标准层有非常好的格局，单层面积约1,900平方米，非常适合整层出租。这样的格局是多数租户可以承受并且愿意租赁的。但是如WFC（北京环球金融中心）这样的项目，其单层面积非常大，净深很深，单层面积约5,000-6,000平方米，如果单层全部出租给一个租户，那么当租户不再续租时，业主方面临的续租压力非常大。为了降低风险，WFC每层应该切割为2-3户，甚至4户，这样更容易找到下家。
租金是续租谈判最主要的内容，在续租谈判的初期，租户乐意谈续租的租金问题，但是越靠近租期截止日期时租户越表现出冷淡，接到经理人的电话时总是给人“有一搭无一搭”、疏远的感觉，这就是租户不愿意续租的前兆，原因可能是租户不满租金的增长，并且无法通过谈判下调到其期望的水平。面对这样的情况，租约是最有效的依据，经理人需要根据租赁合同控制风险。金地中心要求租户提前六个月递交续约的书面申请，续约申请中要包含续租意愿，报价索取等内容，如果租户在规定时间内没有致函经理人，那么就应该警惕；若离合同到期只剩四个月甚至更短的时间时，经理人便可以开始选择新的租户了。有一些经验不足的租赁人员很“轴”，遇到这样的情况会每天追着租户要书面申请，但这已经没有意义，而当下最有效的工作就是寻找下家。但是寻找新的租户时同样要预想到原租户续租的可能性，因此要频繁地带新租户看房，给老租户感到“再不续租就必须得搬家”的压力，促使老租户快速作出决策。通常有了这样的压力，老租户会主动指出续租困难的原因，例如企业战略规划调整、租金压力等。
谈到租金问题，大楼应该有一套完善的租金体系和要求，这样财务报表才能显示出收益状况，企业才能赢利。对于上市公司，严格的租金要求也是对股东利益负责的表现。许多大厦的租约含糊不清、考虑不周，一些合同中同样写入了“到期前六个月需要和出租人就续租事宜进行协商”，但是并没有紧跟着写入假设不在规定期限内协商的处理办法，所以给出租方留下巨大的隐患，如此，承租人在合同期内可以自由决定是否告知出租人续租的想法，给出租人带来极大的不便。因此，完善的协议可以大大减少经理人和租户之间的分歧，可以让出租方赢得诉讼，也可以促使租户很快作出决策。反之，如果经理人发现在和租户的协商过程中总是遇到争执不下的情况，应该回过头来想办法修改租赁合同，合同中最关键的一点——要给自己留有退路，也就是能够限制租户的行为，提供高质量服务的同时，保证自己的利益不受损。
同时, 需要避免租赁合同订得过于细致，经理人需要根据实际需求平衡成交率和合同的精细程度。通常情况下，太细的条款会加大与租户的谈判难度，若合同里写入租户不能在楼道里抽烟、吐痰以及相关处罚措施等问题，会激起租户的对抗心理，对方也会列出大量的条款限制业主方的行为，在对立情绪控制下的谈判往往成不了合作，而且谈判耽误的时间也会造成办公室空置的租金损失。
因此租赁合同的完善和周到一定要具备可操作性，其最终目的是尽快促成合作以及防范风险。
考核租户：
与付租能力相比，履约能力更重要
面对每一个租户，租赁团队的负责人都应该履行自己的职责，要审查租户的营业执照、资质等文件，同时，要利用互联网等工具搜索租户的历史信息，做背景调查，看一看租户是否有较多负面新闻。以葛洲坝、嘉实基金、雅诗兰黛这些企业为例，通过调查得知这些企业名声好，履约能力强，出租方面对的风险很小且在控制范围内。遇到有付租能力却无法考证其履约能力的企业，应该特别谨慎。金地中心曾遇到这样的问题，老租户搬走后留下一个整层，恰逢一家公司的负责人来看房，在交谈过程中得知，其公司计划成立却还未拿到营业执照，由几个合伙人共同出资做项目的风险投资，资金已筹集了约上千万元。这样的租户具备付租能力，但是由于公司业务尚未开展，考虑其公司的发展将会遇到各种各样的问题，他的风险也就转化成了出租人的风险，因此需要非常谨慎地处理。
对于租赁团队来说，谈判时千万不能有献媚的心态，不能抱有只看业绩，来了租户就非成交不可的想法。在出租与承租的关系中，双方合作共赢，应该相互尊重，出租方提供好的办公环境，承租方提供履约保障。尤其在新建成的项目中，投入运营的心态急切，业主希望快速降低空置率，实现资金回笼。有效判断租户的履约能力需要租赁团队或者职业经理人和潜在租户面对面沟通，而现在很多业主方的中高层领导懒于见客户，这也导致团队常会作出误判。当潜在租户前来看场的是既了解企业状况，又了解写字楼市场，同时又能直接决策的企业总裁、财务总监，而非主任、秘书时，租赁团队的负责人需要亲自沟通和协商。金地中心曾经接待过一个外资客户的代表带着翻译、助理来看房，从团队的普通职员那并不能获得能够判断其身份的有效信息。在与外国人聊天的过程中得知，他想找一个50-60平方米的办公空间。通常标准的写字楼并不提供这样的小型办公空间，而一些写字楼的租赁团队会认为这样的客户是在浪费出租方的时间，产生“哪儿凉快哪儿呆着去”这样鄙视客户的负面情绪。在细问对方企业未来在华规划的问题后得知，对方是一家比较知名的外国企业，有在华谨慎投资的意向，所以先来中国调查市场，如果情况好，不排除扩大经营规模的可能性。针对这家企业的情况，我们很坦诚地建议他考虑商务中心——拎包入驻即可办公的小户型办公空间，而这样的商务中心同样在高档写字楼里，配套的装修、办公桌椅、前台等设备设施都很齐全。一旦公司决定扩大经营规模，可以再找合适的写字楼，既节省成本，又方便办公地址的变动，也可以满足企业考察市场的需求。基于这样的谈话方式，外国人很快认可了这个建议，后来这家企业联系我们说需要在金地中心租一个整层，这就是沟通带来的益处。因此租赁团队不应该戴有色眼镜，首先要尊重潜在客户，其次要积极了解对方状况，发现未来的租户或者合作方。
市场越来越成熟，越来越规范，租户也越来越有智慧，更要求所有从业者照章办事，合理利用租赁策略。例如：金地中心有一层楼共1,900平方米，其中1,500平方米已经出租，剩下400平方米也不能空置，需要招租，同时也要预估大租户扩租后需要“吃掉”这部分面积的计划，所以要充分了解大租户的需求以便于平衡大小租户之间的关系。在和大租户的沟通过程中，我们知道了大租户两年之内没有扩租的需求。于是我们就找到了一家正好需要400平方米的小租户，但问题是小租户要签三年的合同，否则宁愿不签。解决办法是，如果评估之后认为小租户比较理想，那么可以签合同。当大租户两年合同期满想扩租，而小租户合同却未到期时，需要权衡利弊，如果大租户履约能力弱，出现过晚交租金，而小租户一直按照合同执行，应该建议大租户选择其他楼层扩租。同时，由于对400平方米的办公空间需求上升，因此按照市场定律，小租户的续租租金也会提升，如果小租户不能接受租金上涨而搬走了，那么大租户可以在这里扩租。那么在双方履约条件对等的条件下，就要看双方的付租能力，付租能力强的能得到这400平方米的办公空间。
对于新项目来说，招租压力大会导致业主以较低的租金价格引进租户，这么做的后果就是租金收益低，业主亏损大，但是苦于合同未到期，只能坚持履行。而到了续租时，业主方提出的租金增幅过大，租户认为自己曾帮助业主走出困难而难以接受提升的租金,租户可能会选择坚持不走，对后期招租带来比较大的阻力。因此一个职业经理人应该具备前瞻性，要提前把这些问题考虑周到。
原载于《现代物业•新业主》2014年第5期/总第289期 (责任编辑：现代物业) |
