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原载于《现代物业·新业主》2020年2-3期/总第485期
物业管理行业历经30多年的发展，对服务行业发展乃至经济社会的后勤保障建设均产生了深远的影响，在服务业中的比重也逐年加大。另一方面，我们也应该看到，由于准入门槛相对较低，整个行业出现了大量的竞争者，而这些竞争者的运营方式、成本结构、服务内容基本同质，市场结构属于充分竞争市场。物业管理企业资质的取消，使得行业的进入门槛进一步降低，新成立的物业管理公司和其他相关资产管理公司、商业服务公司均可以较为方便地进入物业管理行业，这将使行业竞争更加充分、成本更加透明。 同时，物业服务行业属于劳动密集型行业，行业利润对劳动力成本极其敏感。人员工资的持续提升使得未来劳动力成本继续上升，且物业服务行业在刚性的劳动力供应议价上处于劣势；同时行业缺乏对新生代劳动力的吸引，形势严峻。从客户角度而言，由于市场的选择较大，客户拥有较大的议价能力。 因此，物业服务企业有必要进行经营模式的创新，关注不同的细分市场，走差异化竞争道路，方能在激烈的市场竞争中谋取一席之地。 经营模式创新 物业服务企业要提升资源整合能力，致力于能够为客户提供一站式服务，涵盖安防、保洁、机电运维、绿化租摆、商业租赁等物业服务。其中，可将安防、保洁、绿化租摆等业务进行劳动密集业务的外包，通过对供应商的专业管理，打通上下游环节，更好地服务业主或客户。 随着5G技术应用加速，物业服务企业应通过高科技的引入转变过去劳动密集型和简单服务提供者的形象，借助现代互联网信息技术，依托现代科技，通过经营管理方式的转变来改变传统的物业服务运作模式，实现企业的转型。物业服务企业可通过加大投入进行智能化改造，通过对设施设备进行机械化、信息化、智能化升级改造，降本增效、提高服务水平。硬件方面，如：智能道闸安装，一套设备大约10万元，能够替代三名安防人员；无人保洁车，平地推广，替代保洁员；鹰眼监控系统，替代日常巡逻人员。软件方面，建立智能化管控平台，标准化服务体系和CRM、SaaS、ERP等管理系统，进一步提升管控效率。 关注不同的细分市场 业务方面，可以将业主分为住宅和非住宅两大门类，非住宅又可划分为商业、产业和城市服务三大品类。产业服务中涉及机关、医院、学校、场馆等产品条线；城市服务涉及路灯、公园、环卫、市政绿化、公共停车管理甚至是区域联防产品条线。 住宅市场结构属于完全竞争市场，这一市场结构下，企业经过长期博弈，服务价格约等于边际成本，换句话说，市场过于透明，很难产生超额利润。同时，由于非住宅物业市场的进入有着一定的壁垒，目前只有少数企业进入该领域，从市场发展的经验来看，未来在结构上看很有可能会成为寡头垄断市场，而垄断类型基本为资源型垄断。 因此，物业服务企业要跟进自身资源禀赋和能力结构，选择不同的细分市场作为业务拓展的重点，控制好发展节奏，而不一定同时进入所有的细分领域。  ■ 厦门机场机电维保 一般而言，公司战略可以分为公司层、业务层和职能层三个层次，三个层次都是公司战略不可或缺的重要组成部分。 （一）公司层战略 公司层战略决定着公司在市场环境中的位置和生存状态，对公司的规范协调运作和长远持续发展尤为重要。 （1）总体目标：以公司战略发展目标为基础，采用现代管理手段，实现总体协调、管理，通过加强业务环节过程中的风险管控，建立高效、有序的内部管控机制。 （2）工作方向：重点围绕安全管理体系、品质管理体系建设，以及招标采购制度化、规范化等完善内控体系，确保安全有序运行、品质稳步提升等。 （3）实现手段和措施 通过业务调研以及思考研究，不断丰富公司战略体系内容，完善公司发展的动力源泉。 根据公司的战略需要，建立与之相适应的组织架构，建立明确的管理分工机制与授权机制，理顺局部与整体关系，明晰分工。 重视风险管控：一是重视相关财务风险控制，对业务进行可行性分析、涉税分析及盈利预测分析，尽可能将风险控制环节前移，减少未来可能带来的经营风险。二是加强对采购过程的监控和相关从业人员的廉洁教育。三是加强对外部拓展项目的风险分析，充分分析品牌风险与亏损风险。四是缩短应收账款周转天数，降低应收账款回收风险。 以客户为关注焦点：坚持通过客户满意度调查表、品质检查等多重质量管理方式，聚焦客户关注的质量服务问题；以问题为出发点，致力于服务质量提升。 全员参与：以质量管理培训和实施为基础，检查和整改为主要手段，将服务质量意识和质量目标落实到员工基本日常工作中，推动全员参与。 过程方法：围绕服务质量目标完善各项工作操作标准。 改进：针对服务质量检查问题，形成有效的管理改进措施和方法，建立快速反应机制，提高问题解决能力、预防能力和改进能力。 循环决策：建立质量问题手册，针对服务质量问题形成根本原因分析和解决方法，形成有效的循环决策，提高质量问题解决时效性，降低问题重复发生率。 关系管理：通过以上内容，形成有效的质量管理体系，提高内控管理能力。 2、专业化战略 （1）总体目标：集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。 （2）专业化体系构建 物业管理专业化：采用整体管理和专业管理相结合的办法，可选择实施安防、保洁和绿化外包经营管理策略；围绕业务拓展打造物业专业化管理团队，致力于建立优秀管理班组和管理标准；围绕安防、保洁、工程和绿化等核心工作内容，坚持“一班一品”创建，打造物业服务亮点；强调公共能源的效能管理与维修计划的科学实践；致力于共享设施、设备的持续改进和节能环保、功能提升；强调成本控制意识和成本管理程序。 业务实施精细化：强调团队的有效运作和服务流程的持续改进；确保公众服务的规范化与特约服务的个性化；确保配套设施的不断完善与服务的日趋完美；致力于培养员工的专业素质以及企业员工全员参与意识。 客户服务数字化：整合各种服务资源，依托热线、邮箱、短信平台、内部网络等网络化服务模式，完善业务处理流程，建立友好的客户服务界面；建立以一站式大客服为前沿、后台多业务共同支撑的服务模式。 （3）实现手段及措施 持续开展精益管理工作，利用精益管理手段，围绕提升人均效能、降低单位成本；降低设备能耗，实现节能减排；优化人员配置，节约人工成本；降低零星维修配件库存；精细服务细节、提升服务品质等开展专项课题，并将改善成果以及成功经验总结提炼，使其具备可复制性。 完善标准化管理体系，不断提高专业化水平。一是根据不同业态项目的管理特点和服务要求以及行业发展动态，适时修订公司的标准化文件体系，包括各类管理规定、标准化操作规程、作业指导书、岗位说明书、应急预案等，为信息化管理提供基础。二是依托知识管理系统，完善各项设备档案资料、建设资料上线更新，实现专业知识共享，增强员工的专业知识的储备，提高团队专业能力。三是建立工序操作标准化，制订设备运行维护管理流程图并制作成看板；推动员工日常工作标准化改善，落实作业指导书要求，建立《一日工作流程》、设备巡检和评审制度。四是强调公共能源的效能管理与维修计划的科学实践，致力于实现设施、设备的持续改进和节能环保、功能提升方案和措施在各服务部的共享。  ■ 设备管理 业务层战略主要关注的是如何在特定的市场上成功地开展竞争，是将公司战略所包括的公司目标、发展方向和措施具体化。前文已对差异化战略进行了分析，此处重点分析信息化战略。 （1）信息化战略总体目标：充分利用信息化管理手段及新技术，为打造服务品质提供有力的效率服务和品牌支撑，以信息化产品落地应用，降低成本、提高管理效率和服务质量为目的。 （2）物业管理系统信息平台功能需求及选型 物业管理系统信息平台的内容需覆盖所有管理系统和层次，如OA、财务、人事、工程、客服、保洁、保安等。针对不同管理环境和使用要求，对使用人员权限进行分级管理，同时可 以结合ISO标准化管理要求，将ISO内容植入到物业管理软件中。在软件选型上，除了考虑成本，售后保障等方面、重点要考虑易学易用性。 实现方式：将根据品牌、品质、团队三统一的服务质量增进原则，通过一站式平台统一运营，即以统一形象、统一品牌、统一标准实现资源利用率最大化。 集成资源：以一站式大客服为前沿、后台多业务共同支撑，整合各种服务资源，依托热线、网络短信平台等网络化服务，调度各部门、各供应商的信息枢纽中心以及日常业务。 （3）实现手段和措施 关注行业信息动态，与行业内信息化程度高的企业保持互联网技术的应用交流。学习和引进成熟的物业管理软件，实现物业信息化管理：根据公司现阶段的业务，着重加快完善急需的、见效快的可以为一线增效节支的管理平台（如管理平台与运营平台），并陆续完善其他平台（如多种经营、增值服务等）。 在实现基本模块管理的基础上增加开发设施设备管理、远程监控“天眼”系统、综合巡检系统方面的建设。强调公共能源的效能管理与维修计划的科学性，将能源管理与维修计划导入系统，在实际管理中利用软件进行判断和预警。 建设物业管理软件平台，通过信息化提高企业内部协同能力，解决企业内部信息孤岛问题，提升物业项目管理效率及能力，降低成本。  ■ 物业服务企业战略地图 职能层战略是指有效地利用组织的资源、流程和人员以实现公司层战略和业务层战略，职能层战略的主要包括标准化战略。 标准化战略总体目标：建立健全以技术标准为主体核心、以管理标准为支持、以工作标准为保障的较为完备的企业管理运行制度体系。 标准化战略的实施包括技术标准化、管理标准化和工作标准化。 技术标准化：技术标准是标准化管理体系的核心，是实现服务质量的重要前提。通过完善各服务部门物业管理运维手册，建立完善的技术标准体系。 管理标准化：管理标准是经营活动和实现技术标准的重要措施。根据物业管理运维手册制订各项管理工作程序文件，对有关服务、技术、经营管理各个环节运用标准化原理所作的规定。 工作标准化：工作标准是提高生产经营效率、实现各项技术标准的重要保证，通过各岗位标准作业指导书的制订来体现，并有效运用到员工日常工作中，形成操作规范标准和作业指导书。 综上，物业服务企业应立足自身资源禀赋和能力结构，从战略角度思考发展路径，才可以推动企业更好更快地发展。  ■ 刘成勇 《现代物业》专访刘成勇 厦门兆翔物业服务有限公司，是厦门翔业集团成员企业，厦门市物业管理协会副会长单位和厦门市建筑行业协会会员单位。公司主要服务范围涵盖机电设备运维和改造、物业管理和商业开发，长期承担厦门机场、福州机场等公建设施、电气、空调、电梯等机电系统设备运行维护、改造、大中修等专业技术服务和相关咨询，服务项目主要有厦门高崎国际机场、福州长乐国际机场、厦门五通客运码头、厦门市文化艺术中心、厦门汽车物流中心、漳州海关、海沧海关、厦门市总工会等。 刘成勇于2016年起担任厦门兆翔物业服务有限公司总经理至今，围绕公司“非住宅物业一站式专业运营商和民航机电设备综合服务商”战略愿景，按照“内部做强、外部做大、以强促大”的工作思路，带领团队，扎实推进安全服务品质提升、外部业务拓展、精益管理取得成效，带领公司荣获“2019物业服务企业综合实力500强”称号和“厦门市物业服务企业三十强”称号。 《现代物业》：厦门兆翔物业将机电设备运维改造及技术咨询作为公司一大业务特色。请问这一特色是如何建立起来的？公司有哪些方式方法来继续保持这一特色？ 刘成勇：厦门兆翔物业服务有限公司（以下简称“兆翔物业”）是厦门翔业集团有限公司（以下简称“翔业集团”）旗下成员公司，根据翔业集团关联多元化发展战略和“双轮驱动、连环提升”战略指导原则，各成员公司要走专业化道路，并通过内部协同创造价值。 2015年，翔业集团推动了集团物业体制改革，将旗下厦门兆翔智能科技有限公司（以下简称“兆翔科技”）机电设备运维、改造等业务成建制划转兆翔物业，由此兆翔物业承接了厦门机场、福州机场、厦门五通客运码头的登机桥、行李系统、供配电、空调、电梯等机电设备日常运维、改造、大修等业务，公司开启专注于机电设备运维改造、物业管理、商业开发业务发展。此后，兆翔物业积极推动机电设备业务“内部做强、外部做大”，在保障已承接机场、码头日常机电设备运维基础上，以精益管理为抓手，推动降低空调能耗、设备故障率、用电能耗等多项降本增效项目落地，为业主创造价值；积极承接翔业集团旗下成员企业佰翔酒店空调设备改造方案评估、兆翔置业开发建设项目机电设备查验等业务。 同时，兆翔物业加大拓展外部机电运维改造及技术咨询业务。2016年，公司承接青岛流亭国际机场机电运维业务评估咨询业务；2018年，承接杭州萧山国际机场行李系统运维业务；2019年，获得深圳机场卫星厅工程登机桥及飞机地面设备采购与安装工程项目和杭州萧山机场T3行李监控系统升级改造项目等。公司凭借机电专业技术和能力优势，积极挖掘管辖物业项目业主的设备改造需求，拓展了消防水泵、空调、电梯改造等业务，外部市场拓展业务迈出坚实步伐。 经过体制改革和不断的积累成长，兆翔物业成为了行业内同时具备物业一级资质和机电安装一级资质的“双一级资质”企业，形成了区别于其他物业公司的差异化优势。下一步，公司在机电业务方面，将通过与设备商建立战略合作关系，重点以民航机场机电系统成套安装改造为突破口，积极承揽机场机电成套设备安装业务，并同步寻求拓展外部机场专用设备运维业务机会；组织工程力量深入研究自动分拣行李系统相关技术，同生产厂家建立合作关系，打通行李输送系统上下游产业链；以“蓝天保卫战”为契机积极拓展桥载设备替代APU的业务，辅以其他节能改造项目来拓展民航业务。同时，在了解管辖物业项目业主需求的基础上，以设备运行维护咨询、设备更新改造以及后续的改扩建项目等作为主要的市场发展方向。 《现代物业》：机电管理方面可以引入的技术有很多，5G和物联网等也有较大的发展空间。兆翔物业在引进机电管理新技术时主要考量哪些要素？目前在哪些方面应用得比较成熟？ 刘成勇：兆翔物业在引进机电管理技术方面，主要考量新技术能否降低设备故障率、降低能耗成本、提升运维效率等因素。目前运用比较成熟的项目有： 1、厦门机场登机桥操作功能中增加雷达检测及语音提示，向操作人员报告设备状态，提示机坪活动人员、车辆在登机桥活动时不能靠近，防止误操作碰撞飞机，杜绝安全隐患； 2、厦门机场光源更换项目，将传统日光灯管改为LED灯管，将光控模块加入照明BA系统中，实现节能高效智能化、延长使用寿命； 3、福州机场对BTS小球清洗、中央空调智能化控制系统等项目的节电能效进行了论证，其中BTS小球清洗项目中央空调主机节电率经第三方检测，能够达到10%以上，节电效果较为明显； 4、福州机场机坪区域内场车辆“油改电”项目，实施安装8套充电桩设备等。 下一步将推动的新技术应用主要有： 1、行李系统更换新型磅秤面板显示器和A、B、D、E配电柜电路保护硬件，提升设备运行效率、降低故障率； 2、货站引入CCD技术和AGV技术，提升货物进仓效率，降低人工成本； 3、研究智能电力运维云平台的可行性，借助基于云计算、移动互联网、大数据等先进技术的电力运维云平台，采用“现场巡检+集控中心+App”云运维模式，实现电力设备运维工作的智能化管理； 4、建设电梯物联网平台，运用互联网技术实时采集、监测电梯设备运行参数、安全状态，提升电梯设备安全运行保障能力； 5、积极探讨推进BIM技术在候机楼机电设备运维方面的应用，提升机电设备管理效率和运行品质，降低人工成本，如：机械通风系统通过与BIM技术相融合，可以在3D基础上更为清晰直观地反映每台设备、每条管路、每个阀门的情况。 《现代物业》：本次新冠肺炎疫情期间，兆翔物业是如何应对厦门机场、福州机场等重要交通枢纽空调系统的紧急维保任务的？疫情之前的相关预案是如何制订的？疫情期间遇到了哪些预案没有涉及的情况？疫情后是否会将这些情况以标准化建设的方式纳入常规预案之中？ 刘成勇：此次新冠肺炎疫情，厦门机场和福州机场作为属地的航空门户，疫情防控任务艰巨，兆翔物业主要负责两地机场的公共环境消毒和空调系统管理。就空调系统管理来说，疫情防控工作启动的第一时间，公司主要采取以下措施加大候机楼通风：末端风柜新风阀全开，保证最大新风供给候机楼；中央空调所有末端风柜加开；延长末端风柜运行时间，提早半小时开启，航后延长半小时关闭；组织动员全体空调分部员工加班加点更换末端设备过滤袋，提升候机楼空气质量。同时，根据民航局《关于印发运输航空公司、机场疫情防控技术指南（第二版）的通知》要求，每天对福厦两地机场候机楼空调风柜进行消毒，消毒后加强通风；每日航后对空调风柜表冷器、过滤器进行、空调风机房、冷凝水盘进行消毒。同时，根据上级要求和防控需要，制订了《候机楼新冠肺炎疫情防控空调系统管理办法》，并纳入公司标准化管理体系文件。  ■ 杭州机场设备维保 《现代物业》：您认为这次疫情考验了物业管理企业哪些方面的应急能力？ 刘成勇：个人认为，此次疫情主要考验了物业管理企业的应急组织能力、沟通协调能力。 兆翔物业作为防疫一线，又属于劳动密集型企业，疫情发生在春节期间，有不少外地员工已经提前返乡，环境消毒、区域通风、通知张贴、人员排查、车辆记录、体温测量、规劝佩戴口罩等工作量大幅度增加，造成公司在防疫保障工作上的困难。如何组织做好人员的上岗安排，抓实、抓细疫情防控工作，对公司是一个考验。 另一方面，疫情发生前期，不少地方没有将物业管理企业纳入疫情统一防控体系并予以统一调配防控物资，兆翔物业同样面临防疫物资（口罩、额温枪、消毒液、医用酒精等）短缺的问题。通过不断积极沟通建设局、物业协会等单位，同时在翔业集团的统筹调配和公司对防疫物资使用的精细化管理下，物资短缺问题得以解决，很好地保障了业主单位的防疫工作。同时，公司也第一时间做好员工情绪和健康管理工作。 《现代物业》：作为公司的新业务，您认为物业管理企业从事商业开发有哪些自身特有的优势？物业管理企业在具备哪些条件的情况下可以尝试商业开发？未来是否会将商业开发作为一个经营重点？ 刘成勇：因应翔业集团物业体制改革，兆翔物业于2017年陆续承接了翔业集团各成员单位零星房产资源，如写字楼、底商店面、地块、宿舍楼等，累计55.68万平方米的租赁业务。公司的商业开发区团队立足于公司现有商业资产的前期市场调研、商业推广、商业经营开发、商业招租等相关业务；同时对入驻商户进行经营管理指导、维护，并对商户经营状况、合同履约情况、租金水电及其他费用缴交情况等进行管理。 个人认为，物业管理企业从事商业租赁业务，可以更好地将租赁和物业管理业务进行结合，如：水电费与租金就可以捆绑进行收取，降低人员投入；在租赁洽谈中也可以更好地发现物业管理中存在的不足，向公司提供改进建议，更好地提升租户体验。 物业管理企业介入商业开发有一个前提，就是能够获取相关商业开发资源，这个是比较困难的。 兆翔物业商业租赁的重点工作是完善集团内租赁管理体系，积极开展市场推广，降低空置率，实现租金收入最大化。中期规划目标是对外拓展1-2项厦门市非集团管辖资产招租、招商、招标运营管理。 (责任编辑：django) |
