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原载于《现代物业·新业主》2019年10期/总第473期 大型体育场馆运营是一个世界性难题。2014年，广州亚运城综合体育馆运营管理有限公司接管了亚运城综合体育馆。在运营中，公司以“国际赛事承办者、群众体育推动者、体育服务提供者”作为基本定位，履行公共体育场馆惠民开放的职责，以高效能的管理、高品质的服务、高水平的策划，提高亚运城综合体育馆的利用率，打造优质场馆运营管理品牌。 场馆情况 广州亚运城综合体育馆位于广州亚运新城。广州亚运新城因广州第13届亚运会而命名。其坐落在广州南部的发展轴上，北靠莲花山，东临珠江入海口狮子洋，是广州新城启动区。广东省委省政府和广州市委市政府着眼于广州的长远发展，通盘考虑，以赛事带动城市发展，通过筹办亚运、落实城市“南拓”战略目标，把广州的城市建设加快5年-10年。从2007年12月26日广州亚运城正式动工，在短短两年多的时间内，一座崭新的新城屹立于广州城市南部。亚运城距离广州市中心40公里，环境优美，但远离市中心，非常偏僻。2010年广州亚运会时，亚运城综合体育馆周边还是农田、水稻。在附近新建的高楼，也是因亚运会拆迁的安置房。 亚运城综合体育馆总体分为三个馆：体操馆、纪念馆和综合馆。其中，体操馆包括主馆、热身馆;纪念馆于2010年亚运会之后开放，纪念本届亚运会;综合馆则包括台球馆、壁球决赛馆、壁球预赛馆。要做好这些场馆的物业经营非常难。 2014年8月29日，广州市番禺区体育局代表番禺区政府向社会公开招选场馆的运营商，广州珠江体育文化发展有限公司(以下简称“珠江体育”)成功中标，获得了这个场馆20年的经营权。番禺区体育局代表区政府与珠江体育签约，委托其运营管理亚运城综合体育馆，要求一面落实广州市体育惠民政策，在力所能及的范围内开放场馆，一面统筹多方资源进行场馆赛后利用，特别是充分发挥赛事功能。 2014年11月，珠江体育携手广州亚运会唯一指定物业管理服务商——广州广电物业管理有限公司共同成立了广州亚运城综合体育馆运营管理有限公司(以下简称“亚体运营”)。公司为国有控股企业，物业保障团队来自广州广电物业，物业经营团队来自珠江体育。2014年12月1日，正式接管亚运城综合体育馆。
运营困难 众所周知，大型体育场馆的运营是一个世界性难题，包括“鸟巢”、“水立方”等在内的许多场馆，都存在需要依赖政府补贴的情况。造成这种情况主要有以下两方面原因。 建筑特点：虽是城市名片但缺乏人气 大型体育场馆选址通常远离市中心，因为这样便于规划新区，拉动城市发展，也能减少土地补偿，降低开发成本。在新区兴建场馆等公共设施，可以提升周边10公里乃至20公里的土地价值。 场馆新颖，但实用率低。由于周边常住居民少，参与体育运动培训的人群基数小，从而造成人气不足，举办商业性演出等活动风险很大。而且，周边商业配套不足，没有餐饮、酒店等，不便于举办赛事及活动。 场馆功能：结构单一，仅满足于赛事 建筑设计师没有体育场馆的运营经验，赛事场馆设计对赛后运营考虑不足，当外部形象和内部功能发生冲突时，便只注重于场馆的漂亮。同时，因为受建设投资限制，在功能设计上仅局限于满足承接当时所需要的赛事。例如，亚运城综合体育馆综合馆中设有一个壁球决赛馆。壁球是亚运会项目，建这个壁球决赛馆纯粹是为了亚运会。事实上，中国很少有人打壁球。壁球属于非奥项目，因而新建的壁球馆利用率非常低。 在结构上，内场用电负荷不足，屋面钢结构吊点可受力不足，场馆观众座位数不足，不适宜举办大型的文艺演出、商业展览。因为亚运会需要一个封闭性的环境，原设计功能房都是封闭性空间，所以场馆可用于对外进行商业物业租赁的面积也很少。 无法实现多业态经营和自主运营 体育场馆必须坚持“以体为本，强本固基”。所以，体育场馆运营与其他商业配套需结合体育竞赛为主。即便不搞体育竞赛，也要做体育器材、服装、用品的服务，体育产业衍生品无法在体育场馆得以开拓，餐饮、酒吧、酒店这些业态受到不能明火等多方面条件的设置，也是不能做的。 体育场馆还需要坚持社会效益与经济效益并举。场馆需要每天坚持惠民免费开放(06:00-15:00，8小时)，在满足市民日常运动需求的情况下，才可以举办一些大型的商业活动。同时，一些体制内赛事、商业赛事如果没有政府的补贴，很难实现举办赛事盈利。 转变条件 面对这么多困难，怎样才能实现场馆的盈利?只有满足了以下这些条件，我们才能对场馆进行进一步的功能改造。 1、完善的场馆配套服务。场馆要具备食宿、交通、宣传等有利条件;运营人员要对活动流程有专业性认知;要以场馆为中心、建立上下游合作伙伴。 2、有适合客户举办活动的场地。从场馆硬件条件来讲，我们要有用电负荷、吊点、内场使用面积、功能房、观众座位数、消防等先决条件;软件上，在交通、地理位置、服务保障团队、项目报批等各方面，都要求运营人员有很强的专业性。 3、有吸引市民的体育文化项目。我们规划了广场舞、跑步、羽毛球、足球等市民参与度高的群体健身项目;引入青少年文体培训项目，策划自主IP活动，打造区域青训品牌实力;策划举办市民参与度高的体育竞赛项目，例如三人篮球赛、夜跑等;利用场地资源，引入专业性考级项目，例如社会指导员等;引入国内外知名品牌高端赛事，满足市民观赛需求，例如CBA竞赛、国际篮球赛。 实施方法 打破传统场馆运营模式，立足三个转变 第一个转变：积极调整经营思路，通过自主策划的活动，打造自有IP项目经营，形成新的业务增长点及利润来源，实现由“平台经营”转向“内容经营”。 场馆以往的传统管理模式通常都是举办一些让市民到此散散步等类似活动，很难举办经营性活动。亚体运营接手亚运城综合体育馆之后，连续五年打造自主IP赛事——番禺区男子篮球赛。每年都会吸引番禺区63个队伍、600多名运动员参与，观赛40万人次。此赛事已经成为番禺区乃至广州市甚至广东省的“一区一品牌”，也是亚体运营的一张名片。 此外，还成立了亚体青少年体育培训俱乐部，涵盖足球、羽毛球、篮球、跆拳道、空手道、击剑等多个项目，目前引进20多个项目作为俱乐部的合作项目。聘请教练，以场馆为中心走向学校，开展“430课堂”教学。我们还打造了自己的文体活动——“520亲子嘉年华”，每年举办。这些活动从策划、组织、报批到落地，全部由亚体运营自己完成。 第二个转变：在确保场馆公共服务属性的前提下，实现多元化经营，挖掘大型竞技体育比赛，商业演出、会议展览、企业活动、物业租赁及群体运动的运营潜力，实现“管理型公司”转向“经营型公司”。 在体育赛事方面，有大型竞技体育赛事、小型活动项目、自由赛事IP，以体为本盘活资源;在大型活动上，有商业演出、会议展览、自投或合作投资运营方式确保增收;群体开发方面，有康体运动项目、培训项目、服务业租赁，以稳定效益挖潜增效。这三大板块足以支撑场馆每年的经营盈利，特别是大型活动基本占场馆盈利的50%。 第三个转变：需实现“实业经营”转向“资本经营”。抢占PPP项目投资运营市场份额，打造“互联网+”体育文化全产业链，成功中标晋江第二体育中心、衢州体育中心、温州体育中心、济宁场馆群、枣庄场馆群等多个PPP场馆。目前，珠江体育在全国运营的体育场馆达20多家。 因势利导，做好场馆的业态规划 根据广州亚运城体育馆的现有条件，结合当地的体育、文化、教育、公安等多部门的政策法规，充分开展以大型活动、青少年文体培训、运动健身为主营业务的综合型场馆业态群，全面提升公共场馆的服务水平。 顺势而为，确保场馆的结构安全 因业态发展多样性，场馆改造涉及屋面承重、外立面、地板负荷、承重墙等改造，运营公司结合实际情况，在不破坏原外立面、承重墙的基础上，最大程度地优化场馆内部功能。 例如，亚运会之后的壁球决赛馆，由于长期处于闲置、空置状态，无人管理、运营，对大型设备造成了很严重的影响，墙面多处脱落。通过功能改造，将其改成了当下最流行的电子竞技馆。再如，广州是2022年北京冬奥会“北冰南移”项目的发展区域，但是广州没有冰，如何举办冬奥会项目?我们改造了陆地冰球馆，以陆地冰球的形式开展冰球训练，目前已经为国家女子冰球队提供了近30名冰球运动员。 创新模式，善于借用外力投资 场馆要实现最优化的功能改造就必须擅于借助外部资金。例如，壁球的一个预赛馆长期空置，我们邀请深圳鹰飞九天壁球会合作，共同开发特色壁球项目，目前，已经形成一个漂亮的壁球会所。再如，我们邀请中天足球学院合作，共同打造惠民开放项目，将原来外面的空置地改造成为一个足球场。虽然只有一个片区，但是每年能带来近200万元的营收，每年有近100名孩子成为运动员会所的会员。 深入挖潜，增加场馆造血功能 如何实现社会担当让国有资产保值增值?就要充分挖掘场馆资源、提升场馆使用率，以时间换空间，增加场馆造血功能，实现场馆功能最大化。 广州亚运城体育馆利用每年国家拨付的40万元惠民开放资金购置体育健身器材，成立体能健身训练中心，向市民实行低价收费，每天只需3元，一年会员卡只要899元，涵盖每天两节大课，实现社会效益与经济效益并存的局面。
运营成效 通过这些转变，亚体运营实现了由“平台经营”转向“内容经营”、“管理型公司”转向“经营型公司”、“实业型公司”转向“资本型公司”，在自有IP、群体项目、惠民开放上都取得了显著的成效。 亚体运营刚刚接手这个场馆的第一年营收不到1,200万元，但到了2018年，年营收已经将近2,200万元。将其定位为一个区级体育综合体，改造之后利用率达到95%。 从各功能区改造前后年利用率对比上可以看到场馆功能改造后的成效：壁球预赛馆改造前使用率28.6%，改造后为100%;壁球决赛馆使用率从原来2%变成了65.8%;台球馆从原来5.5%变成了42.3%;外廊通道从闲置变成了健身中心，使用率100%，健身中心成立一年时间已经有500名会员，带来年营收将近100万元。 “以体为本” 根据以上经验，我认为，在场馆功能改造上，一是定位以体为本，强本固基;二是定位两个改变——改变场馆功能和运营体制;三是实现三个转变——平台经营转向内容经营、管理型公司转向经营型公司、实业型公司转向资本型公司。具体而言就是： 一、引进社会力量，对场馆功能进行适用性改造，以体为主，丰富和完善服务功能，打造体育综合体，解决服务功能单一的问题，实现改造功能和改革机制的统一，实现场馆多元化经营; 二、坚持公益属性，发挥公共体育场馆的服务功能，打造自有文体IP品牌项目，提高运营效能，满足人民群众美好生活的需求; 三、丰富场馆的服务功能，提高场馆利用率，激发场馆发展活力，提高运营效能，打造一线城市区级体育综合体。 彭小键为广州亚运城综合体育馆运营管理有限公司副总经理。2019现代物业发展论坛“公共物业与设施管理”现场报道，编辑/蓝兰。
《现代物业》专访 《现代物业》：在运营广州亚运城综合体育馆时已经发现了赛事场馆设计对赛后运营考虑不足的问题。那么您建议今后体育场馆的设计在哪些方面可以进行改进? 彭小键：我认为有以下几个方面可以进行设计改进。第一，场馆定位选址要准确，大型场馆建设属于大型公共服务型场所，取之于民需用之于民，因此场馆选址需考虑市民日常运动锻炼是否便利。第二，场馆设计需多元化综合性，不能单一考虑单项赛事，需方便场馆今后运营，建议在场馆设计期间引入专业的场馆运营团队进驻，从运营角度规划场馆日后经营。第三，需考虑体育、文化、艺术、会展等业态相融合，充分合理利用每一寸土地。第四，建立完善的场馆配套项目，例如餐饮、酒店、商场、交通枢纽等，方便举办大型的赛事、演出等。第五，合理规划场馆设备设施功能，从降低能耗成本考虑，建议空调、供电等方面规划需慎重考虑后期实际运行情况。 《现代物业》：特定项目的运动场所不好用作其他项目经营，是否可在更新改造时重新整合空间，并采用更加灵活的设计方案? 彭小键：近年来，国家体育总局着眼于大型体育场馆的后期发展，开始实现“场馆双改试行双改”的模式： 一是改革体制，交由第三方运营。2019年9月，国务院43号文件《关于促进全民健身和体育消费推动体育产业高质量发展的意见》中明确指出，政府投资新建的体育场馆应委托第三方企业运营，不宜单独设立事业单位管理。 二是改变功能，特定项目场馆因举办大型国际级体育赛事而兴建，可考虑在赛后改变其项目单项功能，例如广州亚运城体育馆壁球决赛馆已改为电子竞技馆，改变功能后的场馆可以实现电竞、青少年篮球、羽毛球及小型体育赛事功能，从原来单一性改为多元化经营。 《现代物业》：目前在设备、管线、能源、停车等方面采用了哪些信息化或网络化管理手段?是否已经建立了数字模型并可以进行大数据尝试? 彭小键：目前场馆尚未实现全馆智能化，但从单个项目上，场馆康体运动与“群体通”、“趣运动”等合作，智能订场、网络交费等一卡通已形成。在场馆安全保障方面实现人脸识别、人证一体，全方位保证大型活动的举办。停车系统采用绑定微信公众号实现智能缴费。 《现代物业》：停车场所改造为何没有考虑立体停车方案? 彭小键：场馆停车场目前可容纳800余辆车，而且地铁4号线以及多条公交线路绕馆而过，地铁3号线也在紧张施工，预计三年完成施工通车，因此场馆暂不考虑立体停车方案。另外，大型体育场馆属于人员密集区，需要考虑场馆疏散快捷等原因，立体停车区也不适合大型活动人流疏散。 《现代物业》：目前除体育项目以外，其他如餐饮、娱乐、购物等配套招商情况如何?未来这方面有哪些打算? 彭小键：因场馆规划设计及大型活动安保流线和消防标准要求，大型场馆不能用明火。目前，我们场馆在举办大型活动期间是引入当地知名餐饮连锁品牌，采取现场外卖的形式做好大型活动配套服务。也和周边房地产开发商合作，在场馆周边增加餐饮、娱乐、购物中心等配套，现在场馆500米范围内已有两座大型购物广场和餐饮酒吧风情街。我们的思路是通过外部力量解决内部缺陷，实现资源整合。 《现代物业》：最近中央提出了要打造“夜经济”，丰富夜间消费生活。如果考虑场馆更多的夜晚运营，需要面临哪些问题?同时希望政府在哪些方面可以给予实际支持? 彭小键：我们希望亚运城体育馆主馆座位数能增至8,000-9,000个，满足国内甲级赛事及一二线明星演唱会，带动番禹区全域旅游产业发展。在政策上，放开内场摆座位，增加赛事、演唱会互动氛围，降低安保成本，减轻承办方压力，降低票价档次，吸引更多球迷歌迷入场。加大赛事、演唱会上下游产品开发，带动上下游生产企业，刺激市场消费。利用体彩公益金或者惠民开放补助资金，举办群众参与度高的群体活动，拉动区域消费。 《现代物业》：您认为场馆在哪些方面还可以持续进行改进?
彭小键：首先，加强青少年体育俱乐部的培养扶持，打造广州南乃至珠三角青少年体育培训中心。其次，加强场馆品牌与知名度宣传，引入国际级、国家级高规格体育赛事，提升场馆知名度。再者，丰富场馆业态功能布局，整合周边资源，以赛事为依托，打造亚运城文体核心区，拉动番禹区经济水平。 |
