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原载于《现代物业·新业主》2019年10期/总第473期
人物履历： 2006年开始参加企业不动产和设施管理工作。 2006年-2008年在国际商业机器公司(IBM)担任设施及运营经理。 2008年-2010年在江森自控(Johnson Controls)担任项目总监。 国际设施管理协会(IFMA)上海分会创始人，并于2010年-2012年兼任首任会长。 2012年-2016年担任全球企业不动产协会(CoreNet Global)大中华区及日本地区总监。 2016年至今在ARCHIBUS公司担任大中华区董事总经理。
行业内担任的最高职位：ARCHIBUS公司大中华区董事总经理(2016年至今) 生涯重要管理项目 2008年主持IBM公司上海总部的选址、项目管理、搬迁和设施调试运营交接工作 2008年金融危机之后，和许多跨国公司一样，IBM在中国也面临着转型、裁员以及经济成本压力。原本，这些外企一般都在一线城市的市中心设有自己的办公室，例如当时IBM的中国区总部就位于上海的瑞安广场，租期已超过10年。随着城市压力的增长，以及上海周边以张江为代表的新兴商务园区的突出发展，IBM开始考虑搬出市中心。“首先是从成本方面考虑，郊区更便宜;再者我们认为，未来郊区交通会更加便利，商务园区也会在未来得到很好的发展。”同时钱江认为，政府也希望这些企业能够不仅仅停留在市中心，而是能到一些新兴的区域发展，因而会进行积极引导。最终，IBM决定将位于上海瑞安广场、金茂大厦以及外高桥地区的多个办公和研发场所进行整合，在张江设立新的中国区总部，涉及近2,000名员工。这也是欧美跨国企业从上海市核心商务区搬迁到非核心商务区的第一个重大案例，因而面临着许多挑战。
人员流失问题 IBM中国区总部内部对于搬迁存在很大争议，人力资源、行政、FM等部门都持有不同意见。人力资源部最为担心的是将总部搬往郊区会造成员工的流失，因为公司员工在市中心生活工作已久，已经习惯了方便的城市交通和休闲设施。一旦搬到郊区，在吃饭、休闲、逛街等各方面都会感到不便。钱江举例说，上海瑞安广场旁边就有大型综合商场，众多知名品牌入驻其中。在市中心上班的办公室白领，通常习惯在午餐之后到商场逛街休闲。“特别是女生，总喜欢到奢侈品店去逛一逛，看看有没有新潮的衣服、包。很多同事担心，搬到郊区之后没有了这种休闲环境，且当时上海郊区的交通还并不便利，会很不适应。” 交通不便利会为搬迁后的公司增加一定的运营成本。公司总部搬迁到张江，势必要增加班车。为此，钱江调研了公司所有员工的住址位置，寻找专业的班车公司，安排适合的班车线路，协调班车投放数量、发车频率、车站地点。“当时公司在经贸大厦还有一个亚太区总部，也要考虑是否在那里安置班车站点。”钱江说，综合多方面情况，进行成本核算之后发现，对比在瑞安广场时的运营成本，即使加上班车的费用，搬迁到张江之后的成本比搬迁前仍然节省将近20%。 搬迁的确造成了一部分员工的流失，但是总体上员工流失的比例并没有想象中那么高。钱江说，当时人力资源部进行了内部核算，估计有近三分之一的员工会有离职倾向，但最终因搬迁等原因流失的人员只有不到5%，“这给了公司很大的信心。” 时间紧迫 项目从前期选址、政府与业主谈判到室内设计、施工、验收，再到搬迁、设施调试运营、正式验收，前后仅用了10个月。 政府曾为公司搬迁提供了一座大楼，但是大楼的硬件设施与公司要求并不相符。例如，公司的研发中心要随同搬迁，因而大楼中要设置机房，安置大型服务器，但是这座大楼本身的承重不够，需要进行加固，这就增加了生产成本。关于生产成本如何分摊，当时也与政府、业主进行了多轮的沟通，这方面就需要时间。此次为IBM中国区总部搬迁，因此还需要IBM全球总部审批。同时，搬迁还涉及公司注册地址的变更、工商、地税及后续业务的种种变更。怎样保证这些变更不影响公司业务的正常开展，钱江团队与浦东新区政府(搬入地)和黄浦区政府(搬出地)做了大量的协调工作，这也是他感到时间紧迫的重要原因。一般情况下，项目都是做完竣工验收以后再进行调试。但对于这个项目，“常规操作根本来不及，所以是边验收边进行调试。这导致项目的很多方面都是同步进行的。最后一层楼刚做完装修，基本上前面一个楼的调试就已经全部做完了。”钱江说。 任务重 此次搬迁牵涉IBM在中国的五家公司，包括上海的三个公司和北京的两个团队，含市场销售、后台行政、采购、财务、人事等各类部门，其中还牵涉IBM的研发中心和中国科学研究院。“涉及五个不同的公司，近百个部门都要一一沟通，还要把他们所有的期望和需求，落实到每个办公的场景当中。协调沟通所需的工作量很大。” 搬迁还影响到近2,000名员工工作模式的变化。在原总部，员工工位全部为固定L形拐角座位，搬迁后则全部变成移动办公。“现在很多外企或中企都开始实行灵活办公，但在十年前则是非常新的模式。我们应该是中国第一个做完全移动办公的公司。”钱江说，概念虽然领先，但是要具体实施起来任务量非常大，涉及前期设计、沟通、使用、分配等各方面。例如，十年前Wi-Fi已经较普及，但无线网络的速度比之现在仍然有差距，所以，在员工的桌面上还须留有网线接口，这些有线网口如何与整体的IP系统相配合，就包含着巨大的工作量。 关系复杂 公司总部搬迁的沟通对象涉及国家工业和信息化部、上海市政府、浦东新区政府、张江管委会、业主方等。钱江团队需要与这些不同政府部门、单位协调不同事项，包括企业租金补贴、免租期、电力增容方案、企业园区配套设施建设等诸多方面。
先进的管理方法 IBM是全球较早倡导采用移动办公的公司之一。钱江介绍说，在IBM中国区总部搬迁之后，公司设立了移动办公位，并根据各部门职能分配使用面积、时间等。传统的工位设置通常根据公司的层级分配工位面积，例如董事长、总经理的办公室面积最大，越到底层工位面积就越小。“我们当时做的是，IBM中国区，最大的领导‘总经理’的工位大小跟所有普通员工一模一样，只不过总经理旁边有一间私人会议室。这样就保证了大家共同推动移动办公。” 同时，整个办公区的分配也并非依照员工级别高低，而是根据其工作属性。例如行政、人力资源、财务、采购等工作，员工一天80%以上的时间都需要在办公室中度过，他们就会分配予固定工位;但是市场销售等属性的工作人员则不会分配固定工位。还有一些专门负责研发的人员，有很多时间在实验室里，可能还有自己所负责的区域，因此没有必要为其分配固定工位。 钱江说，IBM也是中国最早将灵活办公、移动办公的做法跟匹配的标准结合起来的公司，通过制订不同的办公场所空间分配、使用和计费标准，将固定办公位和移动办公位的使用与业务部门的成本绩效完全挂钩，让“每一平方米”面积的使用都能够做到有据可查。不论是固定工位还是移动工位，所有的办公面积使用了就要分配。每一个移动工位以0.5天为最小计算单元，即一个被预订的移动工位使用半天，就会计算出成本。如此，大家就可以做到全员成本控制和全员成本的分摊。不仅是工位，所有的茶水间、走道区域、会议室，也全部根据分摊的标准进行计算。例如，100人的团队租用了1,500平方米的面积，可能会涉及不同公司、不同部门，各公司使用的地方由各公司承担费用，各公司会在内部将租金、水电费等运营成本、分摊成本计入计费报表，业主方会根据租用面积给各公司分别开出租金发票。“虽然签的是一个大合同，但实际是由五个公司分别向业主方支付租金，水电费单独计算。” 钱江介绍，ARCHIBUS是全球排名第一的企业不动产与设施管理(FM)系统，IBM在全球各公司都部署了此系统，IBM中国区总部同样也使用了ARCHIBUS系统，将大楼的楼宇自控平台与设施管理IT系统集成，大楼的布控系统与传感器、温度器等跟FM系统全部进行对接。整个办公区域的占用率都无需人工观测，通过mobile sensor(移动传感器)就可监测办公区域是否有人移动、会议室是否有人使用。同时还可监测人员管理、能耗状况，包括根据夏冬不同的季节情况进行能耗调整等来达到能源的有效利用。“通过大楼自控管理系统与设施管理(FM)系统集成，没有依靠所谓的‘节能改造’方式，而是通过管理手段的变化，为公司做到较精准的能源管控。”
生涯最大困境 钱江说，在大型项目中，牵涉的部门较多，层级较高，所以，与公司各业务部门的有效沟通是项目成败的关键因素之一，也是它所遭遇的最大困境。 为此，在IBM总部搬迁项目中，他引入了高层介入的方式，设立了以中国区总经理为首的总部搬迁项目协调小组，各个分、子公司的一把手和主要部门的负责人必须参加。不能参加者，则必须指定其部门代表参加每一次相关的进度例会和协调会，以确保所有的沟通信息有效传达。钱江说，这样做的目的就是让总部的总经理去向各个部门的一把手发出指令，更好地传达信息。 同时，通过每周、每月的协调例会，把所有项目的进展情况，包括政府的报批、税务、法务等各方面搬迁事宜，向所有部门的协调人公示。在每一个重要的节点和阶段，邀请各分/子公司和主要部门的负责人亲临项目现场，了解装修、设计、搬迁进度，并听取反馈意见，以确保问题能够得到及时有效的沟通、处理。
遇到分歧时，首先要分析这些分歧是合理的还是非合理的：有的时候是合理的，但有的时候仅是部门与部门、部门内部的利益纠葛。如果是合理的，就要研究如何解决。例如：搬迁后员工固定工位取消后，为每一位员工设置了私人储物柜，确保员工的私人物品可以安全拜访，解决了“员工私人物品应当如何存放”的问题。并且，在各部门设置较大的开放交流区，让部门作为自己内部公共区域，鼓励部门将内部业绩较好的人或层级定期在公共区域展示，让公司、部门的员工感觉到成绩能够得到及时认可。定期为员工提供免费下午茶，鼓励员工之间休闲沟通，“活动成本由FM部门承担，相比办公成本，这些成本微不足道。但这样做，可以便于部门内部、部门与部门之间更好地沟通和协调。”钱江说。 生涯最受益理念/方法 “以终为始” 即做每一个项目、承担每一份工作时，都先弄清楚所要达成的目的和最终的目标。这里的目的不仅包括表面目的，还包括深层目的。每个人的时间都是有限的，工作也要有先后的次序，遵循“紧急、重要、非紧急非重要、紧急非重要”四个象限进行分类。要以搞清楚四个象限为前提，了解工作的目的，才能安排有效的资源和工具，以合理的代价达成目标。 “海纳百川”
钱江说，人不可能是全能大师，都有专长。作为物业人，应当充分地听取不同专业人士的不同意见和建议，让最专业的人在最专业的领域尽情发挥所长。不过，同时自己也需要不断地去学习新的专业知识，一方面是为了便于和专业人员沟通;另一方面也可以更好地去管理专业人员，让他们在各自岗位上发挥最大的价值。 未来中国企业不动产行业发展的重点 随着中国的经济实力和国际地位的不断提升，中国企业越来越走向国际化、专业化。但同时，中国企业的不动产管理与欧美跨国企业相比，还存在相当的差距。钱江认为，未来几年将是中国企业不动产行业发展的高峰期，其将呈现以下特点： 第一是管理集中化。许多企业也开始了企业不动产管理，进行包括FM设施管理在内的管理升级，但是，如果管理的职能不集中则无法让团队形成规模效应。当前，越来越多的企业将原先分散在各分/子公司和不同部门的与不动产管理相关的诸多职能，如规划、租赁、交易、建造、施工、装修、运营等，进行集中化管理，形成集团内部的中央管理团队，统一协调、统一配置资源、统一负责。 第二是资产金融化。中国企业在不动产、设施管理等方面，也在探索资产的金融化。对于中国企业，特别是国有企业而言，由于历史、产业结构调整、国家宏观政策、市场环境更迭等因素，很多存量资产未能达到充分利用，实现利润最大化及最终的存量资产盘活。因此，越来越多的企业在开展存量经营的过程中，将注重资产梳理、整合、重新定位、改造(如需)、重新进入市场、实现长期持有的投资回报、抑或处置及资产证券化，以便能够把这些资产用活，真正体现出其价值，获得最好的回报效果。 第三是服务专业化。随着中国经济的转型，很多企业在发展中，会不断地扩大房地产、不动产、设施管理的业务范畴，要求也会越来越高。对于很多企业，特别是非房地产、非不动产的企业而言，由于其主营业务不是地产、FM设施，它们会愈发需要专业的外包服务商和专业的合作机构。所以，充分与市场领先的专业服务机构合作，将行业内的最佳实践与本公司的特点相结合，是目前越来越多的集团企业不动产管理的重要手段。 无论是国际知名的企业不动产服务商(如“五大行”)，还是国内越来越多的专业服务机构，都已经把目光和精力投向了中国企业，它们看重这种专业的机构、服务，希望能挖到这块“处女地”的“第一桶金”。“最近几年，越来越多的投资机构，希望将金融资本投给这种专业的不动产和设施运营相关的服务商。”钱江说。 在技术应用和理念革新方面，钱江认为，目前点状式的技术应用发展较为迅猛。从纯技术发展的角度而言，不论硬件、软件或其他物质方面，技术发展迭代的速度肯定会越来越快，也会有越来越多的产品出现。“但是目前存在的问题是，大多数企业或业主在对用好这些硬件、软件、工具的认知上还缺乏一个比较系统的认识。” 钱江认为，造成这一局面主要有以下几点原因： 一是科技的迭代速度非常快，大数据、人工智能、互联网出现以后，技术更新周期越来越短，人们对技术的整体接受和理解速度也会越来越快。然而，技术的泛滥有时会让人眼花缭乱。“以物联网、传感器为代表的硬件技术革新，为越来越多的楼宇换上了‘智能’的外衣。但是，怎样把这些好的工具调到更好，很多企业其实并没有想明白。可能都是出于‘别人在用我也希望用一用’的心理，是为了使用而使用。但是具体为什么要用，并不清楚。”钱江说，理念方面的革新相对较慢，需要有更多在学术和实践中形成的管理体系支撑整个行业向成熟发展。
二是随着智能化的硬件、软件的增加，其所产生的数据也越来越多，但是从某种程度上而言，数据并非越多越好，“就如同我们吃东西，并不是越多越好。”硬件也不一定是越优越好，很多时候其实需要从纷繁复杂的硬件、软件中进行筛选，找寻最适合自己的。“如同今天的信息爆炸，更多人把它叫作‘信息垃圾’，甄别这些信息的难度和花费的工作量，比原来只有很少信息的时候要更大、更多。” 产业链上的哪些环节可以被带动? 钱江认为，中国企业不动产的发展将会带动产业链上的诸多环节。 第一，推动“中国制造2025”。目前，整个不动产行业尚且属于自动化和信息化水平相对较低的阶段。产业不断升级，会对整个制造业产生很大的影响，带动高端精密制造行业的发展。例如现在很多所谓的装备式模块化的建筑，都会带动中国的相关制造业生产。 第二，推动不动产供应链金融。很多服务商需要垫资，随着服务的专业化、外包化的增加，服务商的垫资压力也就越大。这种情况之下，服务商为减少压力，也会逐步地寻求供应链金融的支持，同时也会带动供应链金融的发展。 第三，推动信用支付体系建设。当前，电子支付应用越来越多，但大部分都属于个人领域，如微信、支付宝等。在未来，很多以信用为主的企业级应用也将越来越多，如信用贷，“本质上也是给企业开通了另一个融资和降低成本的渠道。”钱江说。 第四，推动现代服务业转型。现在，很多与不动产相关的服务，如传统工业、设施管理等，还是所谓劳动力密集的服务类型，也处于以劳动力的数量和个人能力为主的形态。机器人、智能化可穿戴设备的应用，会使服务的人力变得越来越少，带动服务业向现代服务业转型。 第五，人工智能。目前，人工智能在地产行业谈论较多的是如何帮助企业地产降低成本、提升能效，同时降低服务、设施运营的错误率，形成一套具有自我意识的服务和设施管理体系。
第六，绿色金融。绿色金融与企业的可持续性发展相关。当前，降低碳排放、能源管理等本身就是为企业降低成本节能增效的重要方式。同时，国家提倡“绿水青山就是金山银山”，所以，可持续发展会带动金融机构给在绿色和可持续发展上面做得好的企业各种各样的金融支持。绿色债券就是其中一种。钱江介绍，上海设立了“碳排放交易所”。企业每年的碳排放数量都有固定值。如果企业碳排放的指标低于每年固定指标，就可以把额外的指标拿到碳排放交易所进行交易。高能高碳排放的企业每年的碳排放交易如果超过了指标，就需要去碳排放交易所购买额外的额度，来支持自身整体能耗需求，否则会面临政府的高额处罚。 企业不动产行业最大挑战是数字化 钱江认为，数字化对整个不动产和设施管理的领域带来的冲击非常剧烈。“五大行”及各服务机构都在不断地提及“地产科技”。这个概念的提出意味着，越来越多的地产服务商以及企业都已经认识到，如果在数字化、信息化方面没有跟上，将来很可能就会被市场所淘汰。 数字化来临之后，信息化的设备、网络、硬件、软件都面临提升，甚至很多具体的不动产、设施服务全部会数字化。如果管理得好，这些具体的业务全部会被类似淘宝、腾讯的互联网企业派生出来的服务机构包揽，因为它们比传统的服务机构价格更低、反应更迅速。这种互联网的思维，可以更好地结合整个社会的资源。 行业下一步的发展重点在于国企、央企。企业不动产加设施管理在中国最早是由外企开启的，接棒的是民营企业，特别是华为、腾讯、阿里巴巴等互联网企业。从2019年开始，大量的国企、央企开始进行这方面的转型。
国资委从国企混改角度对国企的非主营业务集中化的管理，以及国家经济、中美贸易摩擦等，都给国企带来经营压力，迫使其在这个领域中采取更加信息化的管理模式。同时，管理的职能、机制需要集中化、专业化。原来国企、央企不关心这方面，因为它们虽然握有大量土地、房产、资产资源，但长期以来，由于历史、行政事件，并没有把手里好的资源进行很好的利用。国资委对这些企业的考核也并没有把资产的利用率或不动产的有效利用作为主要考核的CPI指标。“但是随着经济形势的发展，国家从政策方面的命令导向，让我们已经能感受到，很多新型国企、央企在这方面的改革步伐其实非常大。”钱江说。 |
