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原卫东:构建物业数字化体系必须从战略角度出发

时间:2023-06-19 09:53来源:现代物业杂志社 作者:成忻 点击:
绿城科技集团数智人居事业部、浙江慧享信息科技有限公司总经理原卫东认为,物业数字化建设不仅仅是建系统,而是建立管理体系和作业体系。物业管理企业决策层一定要建立体系性的思维,建立好相应的目标,围绕目标对企业各个资源方进行战略适配。

      全球数字化转型进程不断加速,我国对数字化转型也提出了一系列配套政策,企业数字化转型成为时代课题。物业管理作为劳动密集型行业,数字化转型更应早日提上议程,目前一些头部企业已经在做数字化转型升级,并且取得一定成效。
      绿城服务集团成立于1998年,从基础物业服务起步,2007年推行园区生活服务体系,2014年升级智慧园区服务体系,2018年开始智慧物业平台市场化探索,2019年深度参与浙江省未来社区创建工作,建立未来社区。绿城科技集团数智人居事业部、浙江慧享信息科技有限公司总经理原卫东认为,物业数字化建设不仅仅是建系统,而是建立管理体系和作业体系。物业管理企业决策层一定要建立体系性的思维,建立好相应的目标,围绕目标对企业各个资源方进行战略适配。
 
      《现代物业》:回顾数字化建设的近十年,绿城服务的数字化革新到目前为止经历了哪几个阶段?各个阶段的重点分别是什么?
      原卫东:从2014年开始,2015年正式成规模、成体系地进行数字化变革的尝试与探索。整个过程分成两个阶段:
      第一个阶段,2014年~2019年,做业务数字化工作。利用数字化把以前纯靠人力的业务进行数字化的优化改进,过程当中也会涉及到要素重组和流程再造。
      第二个阶段,2020年至今,做数据业务化工作,更偏重于运营。让前期上线的系统,能够真正使用出价值,给业务赋能。
 
      《现代物业》:在当前所处的阶段中,最急需解决的问题有哪些?是什么原因造成的?
      原卫东:第一,系统的兼容性。以前上系统很多时候都是根据业务需求来建,满足了单业务的需求,但是系统之间的连通性不够,造成很多系统没法进行有效的协同。
      第二,数据的一致性。到目前为止,数据的一致性还存在非常大的问题。数据的口径不统一、标准不统一,造成各个业务口来的数据都不一样,对辅助决策、业务赋能等造成了非常大的困扰。
      第三,意识的协同性问题。对于数字化系统,在行业里都还处于探索阶段,很多业务团队对数字化的意识还不够强,造成这些系统没有被充分使用,价值体现得不明显。
      第四,体系的完善性。整个过程涉及的变革不仅是建系统和用系统的问题,整个企业各个岗位、各个环节的作业模式都发生了一定的变化,需要各相关业务团队进行有效的配合,是体系性的工程,而不仅是技术性的工程。建系统简单,但是使用系统,以及能够上下左右——横向到边、纵向到底的一致性,是整个体系要去推动的事情。

 

■ 消控中心
 
      《现代物业》:一些科技人员或互联网信息系统建设的工程师,在技术方面没什么大问题,最关键的问题是对物业管理业务流程不熟悉,导致技术和业务有很多脱节的地方,这是一直以来的硬伤和通病。对此,绿城服务怎么去解决?目前有哪些优化调整或者改变?
      原卫东:后来我们自己也在思考,如何能够让一线的业务人员在使用数字化系统的过程当中,对他们现实的业务能够有帮助。除了一些容易标准化的业务单元,比如人力资源单元、财务单元,到具体的项目过程当中,主要是“四保一服”,我们也利用人工智能的算法,为一线的单业务点进行了一些系统性的优化。比如建立了数字安保系统,解决保安员的劳动资源投入。我们在体系内做了很多试点,效果不错,能够节省20%-25%的保安人力资源。
      物业行业主要的问题就是劳动资源。如果靠人去堆,成本巨高;但是没有人,有些服务就做不了。我们把保安的整个作业流程拆解成361个原子业务点,梳理出162个可优化的点,用信息系统的技术方式处理这162个业务点,减少人力的参与,释放整体劳动资源。
 
      《现代物业》:在实践过程当中,最难进行优化的是哪部分业务岗位?
      原卫东:我们分析过,保安、保洁、保修、保绿这几方面是比较难的,行业内也在探索保洁岗。第一,从事保洁岗位的员工年龄比较大,而且女员工居多,她们对一些技术手段的理解会慢一些;第二,从保洁本身的作业流程来讲,标准化的程度比较低。
      保洁、保安占人力成本的一半以上,保安相对来说可标准化的程度会高一点;工程人员人数占比不高,一个项目3-4个就够了;管家更多是对客面提供服务。我们把客户的一些情况,例如家庭人数、以前交费情况、咨询报修投诉情况、多种经营业务的购买情况等,形成数据治理和数据分析的结果,统计变成“一户一档”,推给管家。管家在提供服务的时候,对客户的情况就会非常了解,有针对性地提供服务。比如,只有两个老人住,没有年轻人,就更多要提供关怀老人的服务;如果只有年轻的夫妇带着孩子住,没有老人,就会更多关注教育方面,在组织园区儿童进行画画、娱乐等活动时,就可以定向去邀约。以前邀约都是张贴告示,受众的覆盖率不高,参与的更少。这就是数据对业务产生的价值。
      我们和浙江大学联合做了一些理论性的分析,理出七类家庭画像,贯穿人的全生命周期:单身一人、年轻夫妻刚结婚还没有小孩、年轻夫妇带孩子、三代人共同居住、两位老人住、老人独住,每一个不同的家庭画像模型,对应的是不同的服务内容。把理论模型建立好,把数据适配进去,再推给一线的管家和项目经理,就能够有针对性地给不同的家庭提供差异化的服务,这就是数据的作用。
 
      《现代物业》:绿化养护在数字化的建设里面是如何考虑的?有没有相应的难点?
      原卫东:绿城在绿化养护方面的数字化改造不多,行业内也不多。绿化养护相对来说作业流程比较短,可通过数字化的手段去优化改造的点不多,它更多的是和能耗、地域、气候相关。比如,很简单的浇水,同样面积的草坪,在杭州和在北京浇水的频次就不一样;再比如昆明,据说已经有小半年没下雨,很多储水都用完了,用自来水去浇成本又非常高。
 
       《现代物业》:数字化的一个作用就是通过数据来发现以往存在的一些人工问题,提高人工的工作效率。“四保一服”里面比较关键的几个业务点,通过数字化建设之后,以往存在的人工低效率的问题主要是侧重在哪几点?哪些可以直接采用数字化的技术手段来进行改进?哪些又需要通过提高人员的素质,包括专业技能、职业态度等来进行改进?这一部分绿城是怎么做的?
      原卫东:这是范围很广的一个话题。数字化作业的模式是用劳动资源去适配业务场景,通过数字化的手段,能够通过系统来对减少劳动资源投入的因素进行替代或优化。
      关于数据方面,我们现在正在探索建立以算法为支撑的服务体系。很多管理层人员,无论是基层管理还是中层管理,他们存在着非常大的困扰——“目中无人,心中无数”。隐隐约约知道有多少人,隐隐约约知道要干什么活,但是精确到项目一天出勤人员到底有多少?缺勤人员有多少?哪个岗位是缺勤的?项目经理心里是不太清楚的。再比如,物业费的收取现在是什么情况?哪一户已经交了,哪一户没交?交了多长的周期?项目经理作为管理者,心里没有数。
      我们开发出一套数据的“驾驶舱”,或者说数据看板。物业行业都在做加法,无论是有100个项目,还是有5,000个项目,每一个项目是一个独立的经营单元,我们和经营、服务、设备等相关的数据,都汇聚在一起形成一个管理看板。每个项目经理都可以随时打开看,项目现在应收多少,实收多少?实收的明细是什么?设备实时的保养情况怎样?项目的投诉情况怎样?多种经营业务开展的情况怎样?园区的服务活动怎样?让基层管理者做到“目中有人,心中有数”。
      以前很多管理是靠“人对人”的管理,区域经理想要知道所负责城市50个项目的经营情况,要让财务去调取收费的情况,让人力资源去调取人员情况,让工程部门去调取设备养护的情况……分散在各个业务口,管理效率非常低。现在把数据集约化,形成一个综合性的区域指挥中心,再形成集团级的指挥中心。三级架构当中的每一级都形成一个数据化、集约型的指挥中心,最终目的是让管理更透明、更高效,服务更精准,客户体验更好。

 

■ 报事报修
 
      《现代物业》:数据化的搭建,是为了更好地发挥其使用价值。但是可能有些平台在落地时使用率并不高,很多功能也没有完全用起来。比如,有的App客户端(业主)的使用率只有4%,这4%里面还有99%只是用来开门禁。怎样增强员工使用工具的意识?通过哪些手段能够让这些工具更方便员工去使用,也愿意去使用?
      原卫东:我刚才说的不仅是建系统,而是建体系,包括管理体系和作业体系。客户的活跃度为什么只有4%?是客户的体验不好。举个例子,客户在平台上下单要报修,有没有人及时处理?及时处理这个动作是个管理动作,而不是技术工作。App的客户有两个,一个是业主,一个是员工。在技术手段把业主下的单实时地推到员工端时,员工端是否能够及时接单?如果能够及时接单、及时处理,客户体验肯定会很好。现在是互联网时代,在淘宝也好,在美团也好,下单后马上就能给反馈,马上就能处理,体验好客户就愿意用。如果下单没人理,会是什么感受?或者在平台上买东西,不知道什么时候发货?不知道货物运到哪里了?到货后品质还很差,下次肯定就不愿意再在这里买。所以管理体系的建立过程,就是要员工有意识,要随时关注客户的需求响应问题。响应好了,客户就觉得在平台上发起服务需求是有效的,就愿意用。
      技术体系和服务体系中间的串接是个管理动作。大部分公司都是“两张皮”,技术干技术的,业务干业务,没有串起来,最后会发现技术投入了这么多,但是没人用,员工反馈不好,业主反馈也不好,领导就觉得技术体系没有用,是浪费,就不会支持朝这个方向去发展、去演进,怪圈就形成了。也就不会有相应的数据。
      您刚刚举的例子,开门是个硬需求,但是我们统计过,除了开门之外,用得最多的功能是交费和报修。开门跟硬件相关,要把门禁做适当的改造。这些动作管理体系一定要跟上,尤其在前期决策层一定要有战略定力,因为开始阶段要有熟悉适应的过程,这个过程当中决策层的态度很重要,要去推动这个事情,而不是站在边上看。大多数领导都忽略了推动者的角色,不去推动下面就不去用,不用就形成了技术浪费。
      很多公司都是重建设轻运营,反倒我觉得应该是重运营轻建设。因为现在技术相对来说比较成熟,我现在主要的工作是把绿城多年积累下来的系统经验、产品经验和业务经验,对行业进行输出。
      重有重的做法,轻有轻的做法。重的做法系统建设会可能会投入几百万元,而轻的做法就几万元。对于一个物业公司来讲,如果真的把这件事情向决策层讲清楚逻辑,决策层是愿意接受的。几万元对于一个公司来讲,无非就是一个人一年的人力成本而已,绝对没必要自己再去做自主研发。这些现在已经是行业共识,后发也有后发的优势,可以照抄头部企业的“作业”。头部企业一年投几千万元去研发,去使用,无论是产品还是体系都成熟了,后面中腰部甚至中尾部的企业,完全可以直接拿来用。
      从物业服务角度来讲,大公司和小公司的业务模式基本上是差不多的,无非就是规模大小而已,做的还是加法。我们是希望给行业“做乘法”,用数字化的手段解决“规模但不经济”的问题,让企业根据不同的类型和实际情况来选择适合自己的数字化方式。
      绿城的数据化团队有两个特点:第一,产品线比较丰富。行业内大部分可能更多的是偏重于内控管理和App的一些对客链接,绿城除了有这些之外还有物联网产品、数据产品。第二,对业务的理解和第三方软件公司有很大差别。这个团队是原来绿城服务的职能部门,是甲方的团队,现在转型做赋能行业输出,多年积累下来的业务经验和业务理解,是纯乙方公司不具备的。乙方公司可能更多的是销售产品,或根据客户的需求做定制化开发,没有业务分析能力。物业行业的痛点是技术系统和业务系统的融合性问题,打通就能见到价值,见到效果。
      “大厂”有“大厂”的能力,但是我们能落地,我们能够知道痛点在哪里,进行诊断,告诉你解决方法,甚至告诉你解决周期。我们做了很多咨询,服务体系该怎么建,管理体系该怎么建,组织该怎么建,业务操作模式该怎么建……很多物业公司有想法要做,但是不知道怎么做,我们就告诉他怎么做。
      所以,绿城现在从内部来讲重运营的数据业务化;从外部来讲,做行业的赋能输出。

■ 设备巡检
 
      《现代物业》:刚才也提到物联网技术的一些应用,特别是在硬件设施部分,比如智慧停车、智能门禁、机器人等。从绿城服务的角度来看,您认为物业数字化是否必须使用物联网技术,或者说使用物联网是物业数字化的一种必然结果吗?
原卫东:不一定,要看投入。
      物联网的终端设备是需要投入的,而且它的投入不像软件平台,建一套就行。比如停车场,改了这个要改那个,而且一百个停车场就得花一百份钱,涉及投入问题。物业公司又没有这么多钱。这个时候就需要根据企业不同的情况来定。比如背后有没有房地产开发公司,开发商在建房子的时候,本身就需要把这些东西提前植入,建小区,停车场一定要有道闸系统、门禁系统。只是以前开发商和物业公司之间是割裂的,如果物业公司从今后的运营和服务场景当中能够反向做标准的输出,告诉开发商应该怎么建,对开发商来讲无非就是技术标准统一而已,该投入的还是会投入。如果是已经交付在运行的项目再去做改造,涉及投入,要不就是业委会出钱,要不就让第三方开发商出钱。
      物联网技术的应用需要因地制宜,没法做太强的“一刀切”。现在从管理视角来讲,做停车场的改造是有必要的,可以杜绝“跑冒滴漏”的情况;做门禁、梯控,更多关注的是客户体验。所以,软件统一的物联网的接入平台可以统一建,但是物联网终端品类很多,还是根据项目因地制宜地来做选择比较好。
 
      《现代物业》:如果站在企业领导人的角度来看,构建物业数字化整体的运营,需要怎样的一些战略思维?构建的着手点是什么?
      原卫东:从决策层的角度来讲,首先要有战略定力。对企业数字化的转型,要有一个比较充分的认知。不是招个技术团队或者买个软件工具就能够数字化转型。它是一个体系性的变革,而不是单纯的技术性的系统建设。
      再次,技术系统该怎么建,绿城有成熟的路径,根据不同企业的规模和实际情况,都可以有相应的可参考的模板。体系建设方面,围绕着技术系统、流程再造、业务重组进行管理适配和运营资源的适配。比如开始阶段如何去推动?要不要放到考核里面?考核的占比是多少?运营体系该怎么样做?所谓运营体系就是,客户下单后,无论是报修、投诉,还是多种经营,有没有人响应?响应的时长是多少?我们摸索出来的是15分钟以内必须响应,否则客户以后就不会再用这个渠道去做服务衔接。要让每个岗位的人员有这个意识,随时关注。可以做提醒,无论是推屏还是语音,必须要及时响应。这个动作很简单,属于管理动作。所以管理体系和运营体系、组织体系、考核体系、薪资体系都要建立起来,要建立一个数字化转型的目标,简单地说就是管理更高效,客户体验更好,带来的经营效果是收费率的提升和成本的降低。
作为决策层,一定要建立体系性的思维,建立好相应的目标,围绕目标对企业各个资源方进行战略目标的适配。

 

■ 定点安防巡逻
 
      《现代物业》:物业数字化的工作很多都是台面之下的,作为普通的业主,很少能够感知到,大家通常看到的还是保洁扫地,保安看门,很难改变物业行业在社会大众心目当中的刻板印象。您认为在加强业主对物业数字化转型感知方面,可以去做哪些努力?
      原卫东:首先,业主更多的是从自身的角度去感知,比如地有没有扫干净,绿化维护得够不够好,道路破损能否及时修补,路灯坏了能否及时更换等,感知到的是他们能够接触到的业务点。
      业主的感知需求是什么?便捷、高效、有温度。
      在便捷、高效方面,业主跟物业公司接触的面,日常服务需求的响应,能否高效?交费能否线上进行,交完费能否直接有电子发票?再就是一些场景,开门是否更方便?临时访客管理是否更高效?有没有快递录入系统,快递录入之后自动推送二维码,扫码即取?
      在“有温度”方面,客户和服务提供方之间如何做到有温度?就和人与人打交道一样——你更了解我,我更了解你,就有温度了。
      背后体现的就是数据的作用。做活动的邀约,业主家里没有小孩,举办小朋友的活动时来邀约,就变成了打扰;业主本身对物业服务就已经有意见了,再去催费,就会造成矛盾甚至投诉。如何知道业主心里已经有怨气,或者有意见?他肯定前期去投诉或者反馈过,物管没有给他解决问题。但是管家去催费的时候,不清楚他已经在投诉问题,有没有解决。这种情况下去单纯完成催费这个动作,就会激化矛盾。
      所以“有温度的服务”,核心的本质是物管有没有足够地了解业主。电影里国外的私人管家的服务非常有温度,因为私人管家足够了解雇主。
      最后的目标就是做到“目中有人,心中有数”。这是一个抽象的概念,如何把它变成具体化的一些业务服务场景,就是需要大家来共同思考的问题。物业管家无论是管200户还是400户,能否做到在服务提供之前对每一户有足够的了解?以前都是管家自己在脑子里有个印象,稍微敬业一点的,自己用小本记下来。物业行业现在人员流动性又很大,新人到岗之后,怎么能够保证服务的一致性?数字化之后,各个体系都建立起来,无论换了谁,都能够按照客户档案,按照作业流程快速上手。即使今天是“小张”服务,明天变成“小李”了,但“小李”对客户也很了解,客户觉得能够被尊重,这就是有温度的服务。
      业主对物管的要求可能就是其中的一点点接触面:能否被尊重、有温度,及时响应、马上处理。这些对于物业企业来讲这就够了,只是需要不断去优化我们的工具而已。
      数字化建设到一定阶段的时候需要迭代、优化。我们技术团队就去把每个时间节点,结合管理团队或者业主角度的体验感,随时进行数据的收集、分析、反馈,再进行调试。起步是最难的,就像汽车一样,起步是能量消耗最大的时候,正常走起来了其实能耗不大。所以说,数字化整体是一个体系性的工程,需要决策层做有战略定力,有清晰的认知;需要管理层能够统一意识,调节行动;需要执行层能够不折不扣地去完成并随时提供信息反馈。另外就是业主的参与,能够及时给一些建议和使用感受的反馈。
 
■ 图/绿城服务集团
 
(原载于《现代物业》下旬刊2022年12期/总第584期)

 
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