上实服务隶属于上实集团，是上海国资委背景的全业态物业服务企业，为商业、办公、公众、院校、机关、园区、医院、养老、住宅等全业态提供服务解决方案，服务项目包括上海环球金融中心、上海博物馆、上海音乐厅、中国航海博物馆、洋山深水港岛区、上海市高级人民法院、上海市人民检察院、申通地铁、华为上海研发中心等。所管理项目遍及上海、成都、重庆、西安、芜湖、无锡、青岛、泉州、湖州、烟台、苏州等全国多个城市群。
沈宏庆，现任中共上实发展物业委员会副书记、上实服务总经理，上海市物业管理行业协会副会长，上海机关事务工作协会理事，高级经济师，从事物业管理20多年，在企业标准化管理、商办和机关类物业管理领域、物业智慧管理、城市更新服务等方面有着丰富的经验。 在谈及物业企业如何向“城市服务”延伸时，沈宏庆向《现代物业》表示，物业企业需要根据不同城市的政策引导和服务需求，结合企业自身条件和未来可持续发展的战略，为所在城市提供相关物业服务、配套服务及生活服务，满足城市及人民的生活和工作需求，共同实现“人民城市人民建，人民城市为人民”的目标。 而对于开展“综合设施管理”服务，沈宏庆则认为，综合设施管理需要秉持长期主义，应将不动产建筑及其设施设备视作一个全生命周期来管理，从“融、投、管、退”全生命周期视角提供服务，并对业主诉求进行相应的深度了解和分析，然后形成适配的策略并实施履约和监管。 《现代物业》：2017年上实服务制订了“聚焦城市服务”的公司战略。请问“城市服务”涵盖哪些领域？上实服务对城市服务是如何定义的？在新冠疫情当中，这种定位是如何展现出来的？ 沈宏庆：城市服务是一个很大的概念，包含许多服务性行业。对于物业管理服务企业来说，服务边界的延伸，势必要涉足许多以前从未接触过的业务，甚至需要跨行业。 每个城市对城市服务的需求不同，每家企业对城市服务的理解也不同。对上实服务而言，我认为城市服务的涵盖领域与所在城市的具体需求和政策引导有密切关联，细分市场的布局也要根据企业自身条件来展开。有宏观战略但无切实可持续发展或业务支撑的，我们暂时不纳入城市服务中。 目前，上实服务把公众物业服务、城市交通综合服务归为城市服务领域外，片区化管理服务是我们城市服务重点发展的方向。比如上海市临港新片区，正在实行社区集中区域化管理，以片区为单位，由一家企业提供该片区物业服务及城市治理，我认为这就是城市服务的一种，我们也在尝试配合临港管委会做好试点工作。 上实对城市服务的定义：根据不同城市的政策引导和服务需求，结合企业自身条件和未来可持续发展的战略，为所在城市提供相关物业服务、配套服务及生活服务，满足城市及人民的生活和工作需求，共同实现“人民城市人民建，人民城市为人民”的目标。 新冠疫情当中的展现：在疫情防控最为艰巨的时刻，特别是“全域静态管理”期间，奋战在抗疫一线的物业企业都面临着压力。上实服务在管的居住社区和公众商写行办项目，更是在人员和物资紧缺的情况下，冒着人员被染疫的风险，连续24小时坚守住了防线，承担了超越原本合同范畴的采购、快递消杀、物流运输、配合政府部门核酸检测等城市服务工作。与此同时，上实服务分别参与了临港沧海路方舱、虹桥定点医院方舱、张江方舱、芜湖方舱四个方舱医院，以及莘至城隔离医院的抗疫工作，为所在城市的疫情防控工作交上一份优异答卷。 作为上海市物业管理行业协会的副会长单位，上实服务还承担了为市房管局物业处、市物业管理行业协会、各区应急中心、全市部分物业公司配送市物协的抗疫和生活物资的重任。累计接送转运各类生活及防疫物资超过400车次，总行驶公里数达23,055公里。 平凡亦不凡，无名亦英雄。这段为护住一座城无畏“逆行”的经历，也让我们对后疫情时代上实服务未来服务模式的社会化、市场化、多元化、生态化、数字化有了深刻的思考，同时也展现了上实服务的国企担当。  ■ 地面交通管理
《现代物业》：上实服务整合了上实集团资源，涵盖上实物业、新世纪物业、申大物业和城开商用物业。请问这种整合是如何进行的？整合是为了解决哪些过去存在的问题？目前取得了哪些成效？
沈宏庆：四家企业整合是一个非常复杂的工作，涉及人员、体系、文化、认同等方面。在初期我们没有可复制或借鉴的经验，只能自己探索和改进。整个整合过程分为三个阶段： 第一阶段：上实物业和新世纪物业先整合，合署办公、业务交流、逐步穿插、互相认同，最后架构重组。 第二阶段：在第一阶段稳定后，上实服务已初具规模，管理领域、规模都有所变化和提升，集团考虑整合申大和商用物业，这时候整个过程就比较顺畅。 第三阶段：管理架构和运营体系重塑，实现“管理一体化”和“品牌一体化”，组织架构也从原来的“直线职能制”转为“事业部制”，上实服务正式完成重组。 整合的目的主要三点： 1、整合上实集团物业管理服务资源，优化集团内部资源，避免同业竞争。 2、四家公司规模不同，擅长的领域不同，人才的专长也不同，整合后丰富了上实服务的业态范围，强化了人力资源，快速夯实企业综合实力。 3、作为国有企业，我们要充分市场化，适应市场的发展要求并稳步前行。 目前取得的最好成效就是人——我们拥有了强大的专业人才，覆盖商写、综合设施管理IFM、公众场馆等。  ■ 安保巡检
《现代物业》：“效率、成本、体验”可以说是物业管理和设施管理行业实务关注的最大痛点。请问统合管理这三者的核心思想是什么？是否存在优先选项？
沈宏庆：从物业管理和设施管理维度，“效率、成本、体验”三者不应存在优先选项，而是相互平衡与促进的。增加成本并非提升效率的唯一途径，以降低服务体验为代价来削减营运成本更不可取。 以提升服务效率途径为例，企业可以通过建立和执行标准化管理体系，通过科技赋能及智慧化服务工具应用、形式丰富的服务技能培训和竞技比拼、富有吸引力的人才梯队建设和晋升通道、与服务绩效联动挂钩的薪酬体系，辅以全面覆盖且规范严格的执行监管和绩效考核制度，以期达到持续提升和优化效率的目标。 当然，在物业管理和设施管理实际操盘的过程中，“效率、成本、体验”三者有时会不可避免地产生冲突甚至对立。譬如，上实服务历时三年重金投资打造的“智慧管理平台驾驶舱”，将大幅提升管理效率，并给予客户高端可视化服务体验。虽然前期投入不菲，但上实服务收获的是高效便捷的管理及客户的口碑。且“智慧管理平台驾驶舱”符合企业向设施管理和资产管理转型的硬件需求，是与企业战略目标一致的成本投入。以科学专业的方式及合理的量化指标来提高效率、优化成本，以期达到客户期望甚至获得超预期的体验，在“效率、成本、体验”三者的动态平衡中谋求企业长期健康发展。  ■ 员工培训
《现代物业》：上实服务将“综合设施管理”（IFM）作为自己的一个服务产品，是否采用了国际设施管理行业的一些标准或方法？您认为中国本土的综合设施管理有哪些自身的特点（例如业主关注点、服务内容定制、服务评价等方面）？
沈宏庆：综合设施管理（IFM）基于以人为本的理念，通过人、场所、程序与科技（3P+1T）的要素，为业主的核心业务发展提供支持，同时为空间内的人员提供办公、生活质量保障。 综合设施管理服务（IFM）不同于一般的服务产品，关键是服务质量等问题很难定义，要在需求方案说明书（RFP, Request For Proposal）中详细界定，明确所提供服务的范围、质量、时间和频率，以及服务的收费和服务的时间等。分解工作说明书（SOW，Statement of Work）工作任务包，责任到人；按照标准作业程序（SOP，Standard Operating Procedure）执行日常检查管控。通过相应频次的合同治理会议和关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicator）/服务级别协议（SLA，Service Level Agreement）指标体系保障实现，并最终达到业主对设施管理服务期望的目标。 上实服务主动对标高标准、严要求的综合设施管理服务理念，制订IFM专业供应商的全套业务策略和运营方案，积极响应业主个性化服务需求并达成SLA约定，通过目标指标分解、培训、执行PDCA管理等多维度，辅以COE人力资源专家支撑、总部职能中心专项检查、第三方专业咨询公司飞行检查等有效管理措施，全面保障自身的SLA履约能力和KPI考核绩效水平，确保服务设计可视化、服务过程可量化、服务结果可控化、服务体验可优化。 事实上，综合设施管理在中国本土还是一个相对较新的概念，业主通常采取一种类似于“分项服务外包”的做法，如保洁、餐饮或设备维护等单项服务都委托给外部供应商。目前，市场正转向把综合设施管理作为一种更具战略性的运作模式，它将上述服务以及其他外包服务整合为一项有机衔接的职能，它所能提供的价值显著大于其各部分的总和。 我认为，中国本土的综合设施管理具备以下三个特点： 一、多样化的服务需求 综合设施管理所涉及的服务范畴很广，包括但不限于：安全、卫生、可靠性、效率、维护、质量、能源管理、环境、资产管理、费用管理、客户管理、人员管理、供应商管理、技术等方面，即通过采取适当的管理措施来确保正常运营，预防和减少问题或风险，保障空间内人员的舒适与安全，以及设施的效率和可靠性。 但综合设施管理的具体要求，可能因业主的不同和需求的不同而有所变化，或者随着业主核心业务的不断发展，基于核心业务而衍展出的非核心业务服务需求也越来越广泛、越来越多样。譬如：汽车制造业/智慧+互联网企业研发无人驾驶技术，需要对整体系统进行模拟测试，需要从事综合设施管理的服务企业提供测试人员并积累测试数据。 因此，综合设施管理的服务范畴是一个动态的变量，应根据业主需求提供多样化的服务并制订合适的运营管理策略。当然，多样化的服务需求对于IFM供应商的服务延伸性也是不小的考验。 二、个性化的服务评价 不同业主对于综合设施管理服务评价的需求是有所差别的，这与业主的企业战略有关。譬如，大部分业主将服务评价立足于员工感知和满意度，一些产业园区业主将ESG（环境、社会、公司治理）和“双碳”作为核心评价指标，还有一些业主则更关注服务成本控制成效。 当然，一个高质量的KPI服务评价体系，其内容应具备完备性、可扩展性、可操作性、可理解性，且KPI指标的设置应符合SMART原则（具体、可衡量、可实现、实际、有时限），并从数据收集、数据来源、数据核对、考核周期等维度进行数据描述。 综合设施管理服务评价的最终目标，是通过相应频次的合同治理会议和KPI指标体系保障实现，并最终达到实现业主对IFM服务期望的目标。 三、服务涵盖不动产全生命周期 从综合设施管理角度来看，不动产全生命周期管理一共分了九个流程：包括购置/自建/租赁、办公的规划、设计的施工、物业的选择、交付的验收、楼宇的搬迁、维保管理、物业的管理和退租处置。这九个流程的闭环实际上就是对整个不动产全生命周期进行相应的规划。 综合设施管理需要秉持长期主义，应将不动产建筑及其设施设备视作一个全生命周期来管理，从“融、投、管、退”全生命周期视角提供服务，并对业主诉求进行相应的深度了解和分析，然后形成适配的策略并实施履约和监管。  ■ 商务服务
《现代物业》：上海的城市更新工作在最近几年有了很多新的动向，尤其是在法规层面和全局统筹层面。上实物业是否参与了上海的城市更新？具体有哪些项目或内容？
沈宏庆：城市更新，指本市建成区内开展的提升城市功能、优化空间结构、改善人居环境、塑造特色风貌等持续改善城市空间形态和功能的活动。具体包括：一、加强基础设施和公共设施建设，提高超大城市服务水平；二、优化区域功能布局，塑造城市空间新格局；三、提升整体居住品质，改善城市人居环境；四、加强历史文化保护，塑造城市特色风貌；五、上海市人民政府认定的其他城市更新活动。（上述概念参考《上海市城市更新条例》及指引中的名词解释条款） 上海市近两年有关“城市更新”重要法规及政策有： （1）《上海市城市更新条例》（2021年9月1日实施） （2）《上海市城市更新指引》（有效期自2022年11月21日至2027年11月20日） （3）《上海市城市更新规划土地实施细则（试行）》（2022年12月30日发布） （4）《上海市无障碍环境建设条例》（2023年3月1日实施） （5）《上海市城市更新行动方案（2023-2025年）》（2023年3月16日发布） 法规及政策中物业企业可能参与的项目有： （1）参与既有多层住宅加装电梯（如需要）：配合物业权利人、居委会/业委会工作，参与后期运维工作。结合无障碍设施建设条例，加装电梯结合无障碍设施。 （2）旧住房更新、“美丽家园计划”：与街道、社区就旧改出谋划策，参与并配合在管老旧小区的更新、实施“美丽家园计划”。 （3）参与在管项目无障碍设施的更新和维护：包括但不限于居住区、公共场所、交通运输设施等，根据管理要求，提升无障碍设施水平。（例如：停车场管理设置无障碍停车位、支持并配合残疾人家庭无障碍改造、老年人家庭适老化改造；参与社会共治，组织志愿好活动，为残疾人、老年人等有无障碍需求的社会成员使用无障碍设施、便利出行、交流信息和获取社会服务等提供志愿服务）。 早在20年前，上实服务就通过加强党建引领，参与社区治理和城市更新建设。上实服务紧扣党建引领基层社会治理创新主题，强调党的政治色彩，突出重点内容，打造“红色物业”。20年前，为了搞好居住小区的物业管理和服务工作，上实物业与瑞南新苑业委会在解决物业管理服务分歧的过程中，在当时相关法律法规还不健全的情况下，邀请五里桥街道瑞南居委会参与协调，引入党建联建工作模式，经过三方协商，最终达成一致意见，有效化解了矛盾和纠纷。由此一种有效的社区物业管理机制——党建联建“三位一体”诞生。 经过20年一系列实践探索表明，党建联建“三位一体”能有效统一价值观，增进相互了解，规范协商氛围，使得各方“求大同，存小异”，在互信互通中有效解决矛盾和问题。20年的实践也证明，凡党建联建“三位一体”工作制度健全，遇事多沟通、多商量，在管理和服务中三方形成合力的小区，设施维护到位、治安秩序良好、环境干净整洁、人际关系和谐、居民幸福指数高。一些诸如“物业服务费调整”、“违法搭建”、“停车管理”和“群租治理”等困扰小区管理多年的社会热点及难点问题也能得以有效破解。 在社区党建联建“三位一体”取得成功的基础上，上实物业还积极将这一模式深化，在办公楼物业管理中探索应用，同样取得了良好的效果。 未来，在城市服务和IFM综合设施管理服务领域，我们将以市场化、标准化、信息化“三化”融合为总基调，绘制“物业服务+生活服务”新场景，将物业管理PM、设施管理FM和资产管理AM的管理服务有机结合，推动服务产品化、产品标准化、标准系列化，使之成为企业高质量发展新动能。  ■ 写字楼客户服务  ■ 会议服务 《现代物业》：您认为物业资产管理行业该如何积极参与新型城市更新？ 沈宏庆：城市更新往往会注重文化和生活的融合，物业管理可以组织文化活动、艺术展览等，为社区创造丰富的文化氛围。同时，物业公司也可以组织社会责任活动，如环保倡导、社区服务等，树立企业良好形象，也为城市更新贡献一份力量；也可为社区居民提供有关环保、安全等方面的教育和培训，提升居民的意识和素质。 《现代物业》：上实服务的多种经营深耕“社区、租售、电商、餐饮”四大板块。选定这四大板块的原因是什么？目前经营情况最好的有哪些？经营过程中遇到了哪些之前没有预想的问题？ 沈宏庆：这四大板块涵盖了社区居民日常生活的多个方面，从线上电商到线下房屋租售、社交服务和餐饮，涵盖了不同物业服务业态的多样化需求。通过四大服务板块，上实服务可以为社区居民提供附加价值，增强客户黏性，同时也能够创造多元化的收入来源。 目前，社区板块和餐饮板块是经营情况最为出色的两个板块。在经营过程中，我们认识到了一些之前未曾预料到的问题，其中制订激励奖励制度以及人员的专业化培养显得尤为重要。物业基层人员转变“主营”观念向“多经”方向发展，不仅需要公司领导层的支撑，还需要一系列制度的落地执行。  ■ 高端餐饮服务
《现代物业》：您目前最关心的行业动态是什么？
(责任编辑：django)沈宏庆：一是商务部等13部门印发《全面推进城市一刻钟便民生活圈建设三年行动计划（2023-2025）》，提出到2025 年，在全国有条件的地级以上城市全面推开，推动多种类型的一刻钟便民生活圈建设。将超市、便利店、菜市场等纳入保障民生、应急保供体系，将智能快件箱、快递末端综合服务场所等纳入公共服务基础设施，有条件的地方可对微利、公益性业态给予房租减免、资金补贴等支持。对于符合条件的企业，按照市场化、法治化原则做好金融服务。支持大型物业公司向民生领域延伸，拓展“物业+生活服务”。 目前，上海市各区县都在针对这项利民工程开展各项工作。上实服务致力于成为城市服务的供应商和美好生活集成商，正在积极参与当地政府部门“15分钟就业服务圈”服务内容。如瑞南新苑为老年人送餐服务，还有徐汇区的“宜业box”。又如，目前徐汇区正在打造家门口的“生活盒子”，上实服务也将参与其中的“宜业box”建设，在积极搭建政企合作的高质量就业综合服务平台建设的同时，也拓宽了公司人才招聘渠道。 二是标准化建设。为保证公司有序运转，使各环节得到有效控制，保障管理和服务品质，上实服务多年来积极开展企业标准化建设，并于2012年初被上海市质量技术监督局批准为年度第一批服务标准化示范试点单位。随即自2013年初起，公司开始全面施行企业标准化试点，并最终于2014年通过上海质量技术监督局的服务标准化试点验收，正式建立了上实服务的企业标准。至今对企业标准进行了多次改版，于2020年2月27日正式发布了2020版企业标准，包括服务通用基础标准9项、服务保障标准55项及服务提供标准95项共计159项标准。企业标准化建设已经成为了构建企业核心竞争力的重要部分。 自2018年起，在实施企业标准化的基础上，上实服务开始推行“7S”标准化工作。公司还同步发布了《7S管理考核验收办法》，在各个项目积极开展7S达标活动。2021年，上实服务制订了《物业服务7S管理实施指南》。随着“7S活动”的深入开展，各个项目现场服务质量得到了稳步提升，进而实现了人、机、料、法、环的最优化，为提高员工素养，提升企业形象，实现企业经营目标做出了重大助力。在管理项目宝钢服务中心获得了由中质协颁发的全国物业行业首个通过“5S管理成熟度等级”评价称号。 ■ 图/上实服务 （原载于《现代物业》下旬刊2023年9期/总第610期） |
