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一、何为转型？物业企业如何转型？大争之世，以何论输赢？
物业企业做强做大三论：
1、摒弃单一服务，舍弃鸡肋，向综合性物业管理服务转型。
传统物业管理以单一性服务为主，为业主客户提供安全、环境、设施设备的管理服务，在中国近三十年的物业管理活动中，大多数物业企业基本都是按照此类模式运行。由于社会经济环境及人群认知的差异，物业管理行业从起始就颇受歧视，甚至许多从业者也自卑其地位低下，常以仆人、佣人谦称，最高级别也只是一管家。加上市场化滞后，业主的不成熟，使得物业管理不能尽显其本来面目。我曾与业内专业人士对一些发达国家的物业管理进行探讨，所得结论的确令人惊奇。如美国家政女王斯图尔特，为何美国的家庭对其崇尚备至？还有之前提到的第一太平戴维斯，为何世界500强独对其青睐有加？究其根本皆因其不仅能为人之所为，还能为人之所不能为。斯图尔特的生活全过程，渗透家庭生活每个细节，其创立的《玛莎.斯图尔特的生活》杂志所提倡的生活方式几乎主宰一个时代。而第一太平我们已看到其以房地产开发为核心所展开的全程服务，早已不再是地产商的附庸，而完全是其不可须臾片刻离开的高级顾问和智囊。这就是现代物业管理所应达到之境界：综合、全程，笔者认为中国物业管理要一扫过去的萎靡阴霾，舍此无他，转型不可避免！及此则物业行业扬眉吐气为时不远。
当前我国的物业管理市场混乱，由于准入门槛低，甚至于据说一些拾荒者也成立了物业公司。于是鱼龙混杂，竞争无序，再低的价格也有人敢做，不仅无法保证服务质量，更使行业信誉大打折扣。有志于物业管理发展的企业应不为所动，淡出此种无谓的争执，大胆舍弃鸡肋，徐图更大跨越。鸡肋者，食之无味，弃之则不可惜。对物业企业来说哪些东西可算作鸡肋？其一，5万平米以下普通住宅，收费率在70%以下的管理项目；其二，仅维持收支平衡，或利润率低于5%，不死不活，对企业持续发展毫无价值的项目；其三，与业主客户矛盾较深，难于调和，耗费大量精力的项目。此类项目皆可视作鸡肋坚决放弃，毫不吝惜。否则包袱沉重，何堪前行？
(责任编辑：现代物业)2010-4-14 |
