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看了谢会长《〈马云的冲击〉给我的震撼与思考》一文，深为行业领导人的殚精竭虑所感动，但看完后，我的第一感触是连基础服务都做不好，何谈转型！
相比酒店、娱乐、餐饮等各类服务行业，从人员素质、工作环境、工资待遇等方面比较，物管行业不比它们差，但为什么很多岗亭的保安员都不愿走出来给业主一个微笑、帮业主拿一下卡？很多客服中心的工作人员都不愿起身给客户倒杯水？预约维修至少几个小时以上还不一定能修好。以上现象在行业里比比皆是，我不相信普遍是如此服务水准的一个行业会有多少企业有能力去转型，因为提供这样服务的企业其实根本不具备转型的能力，要不是因为退出小区的机制及操作性等一些问题导致还能继续收取管理费而苟延残喘，这样的物业公司早已被市场淘汰。
但是在我们这个行业中确实还有一些让人敬佩的公司，他们在做好基础服务的同时深度挖掘客户的需求，并通过不断满足客户的需求来提供相应的增值服务从而获得一定的利益。以下笔者针对一些优秀物业公司及行业外一些公司的研究而对“转型”提出一些想法。
行业内部通过并购重组或横向打通即“购买优势服务”的方式进行资源整合
资源整合即通过行业间的优势互补，提高行业的整体竞争力。资源整合在我们生活中感受最明显的就是旅游业。无论报哪家旅行社，通常会在集合时发现一个团的组成是来自各个旅行社的，派一个导游服务所有的游客。目前我注意到国内航空公司也进行了资源整合，同一班机上会有不同航空公司的客人。所以物业管理行业完全可以打破公司界限，重新组合业务，资源共享，降低成本，专业的事让专业的人干。
横向打通，就是每个企业都会有自己的优势服务，企业可以集中发展优势服务，让别的企业购买这项优势服务。例如物业公司有安全、客服、清洁、绿化、工程、人力资源、品质管理、财务管理等各项工作模块，如果物业公司把品质标准建立、品质检查及品质培训等与品质管控相关的工作交给专业的物业顾问公司分包完成，这样物业公司不仅每年减少了30万-40万元的人工支出费用，最重要的是物业公司可获得专业水准的品质管控服务。
主动寻求与各类商家进行合作的机会
“守住最后一百米”是最近行业流行的一句话。我们是“守住”还是有方法地敞开，让众多服务商进来的同时我们也分得一杯羹呢？麦肯锡公司在其咨询工具包里对企业产品赢利能力的分析方法是这么描述的：企业赢利的最佳实践是按照客户的需求定制产品，最差实践则是按照行业规范定制产品。因此，我们必须主动去发掘新的服务以满足顾客的需求。比如给予顾客优先感，苹果iPhone的成功告诉我们，快人一步推出新的理念和服务便能够斩获巨大的市场份额，并利用竞争对手来不及推出产品的空档期来获取高额利润。同时，每款iPhone推出时必定跟随推出一个新的概念，这使崇尚时尚、前沿、高科技的高消费人群在使用苹果产品时获得了一种归属感。正是准确地把握住消费者的需求并通过高科技来满足，苹果获得了巨大的成功。而作为物业公司，我们是否也能够通过合作推陈出新、紧握客户需求呢？
（未完）
(责任编辑：现代物业)原载于《现代物业·新业主》2014年第2-3期/总第283期 |
