 仲量联行James Peterson在上海汇亚大厦LEED EB认证揭牌仪式上发表演说
自1783年创办后，无数次的合作和并购造就了今天的仲量联行——在全球拥有大约170个办事处，业务遍及60个国家、750多个城市，2009年全球业务收入约25亿美元。
仲量联行在亚太地区开展业务已超过50年，目前在亚太地区的13个国家拥有超过75个办事处，员工总数超过18,500人。
改革开放后的中国展现出巨大发展潜力，吸引仲量联行于1994年在上海开设了首家中国分公司，此后又分别于北京（1996年）、广州（2004年）、成都（2006年）、天津（2006年）、深圳（2007年）及青岛（2007年）开设分公司。目前，仲量联行在中国拥有约700名专业人员及6,500多名驻场员工，所提供的专业房地产顾问及服务领域包括：商铺、住宅、写字楼、工业、物业管理服务、企业设施管理、投资、战略顾问、项目与开发服务以及市场研究等。主要客户包括政府机构、跨国公司、地产开发商以及高档住宅和商业物业的业主。
在接触中国市场的初期，仲量联行与很多外资企业一样表现出一些不适应当地市场的迹象。公司认为政府政策的不清晰及透明度欠缺成为开展业务主要的政策性障碍，一般官员遇到问题时不会积极地协助外商解决问题。
而在公司内部的管理体系上，缺乏整体协调各部门的部门，业务战线拉得很宽，组织效率并不高成为主要的问题所在。据《第一财经周刊》报道，在2007年之前，仲量联行的中国客户主要集中在跨国公司群体，除了物业管理和顾问业务，大多数业务依靠在美国的International Desk部门的业务调配。经过多位经验丰富的行政人员，如大中华区董事总经理冯建强和北亚区物业及资产管理部总监王毅青，以及整个团队的努力之后，仲量联行已基本完成了公司的中国本土化构成。
如今仲量联行中国业务占全球市场份额的比例也从先前的2%升至10%，并使中国业务的年平均增长率达到了52%。仲量联行可以根据本土市场推出全新的服务，例如公司最新推出超高层建筑管理、商场及环保大厦的物业管理等服务，以配合市场发展。王毅青告诉《现代物业》，近年的超高楼、商场及环保大厦的物业管理服务成为中国市场上更加新兴的价值空间。在楼宇环保方面，仲量联行协助位于上海的汇亚大厦（AZIA Center）进行的一系列环保举措与楼宇设施改建，使其成为中国首栋正式获得美国绿色建筑委员会（USGBC）既有建筑物能源与环境设计先锋（LEED-EB）金奖认证的办公楼。
以此同时，仲量联行与国内多家公司组成合资公司，或以策略性 伙伴关系经营管理一些大型专案。2008年2月4日，仲量联行正式收购了西门（远东）有限公司，并组建了一家新的子公司，主要负责在亚太地区提供上市（IPO）、并购重组及财务评估服务。2009年，仲量联行与越秀集团共同宣布成立物业管理合资公司，为广州国际金融中心及集团旗下其他重要发展项目提供优质物业及资产管理服务。在这次合作中，仲量联行看重的正是越秀集团强大的本地市场经验，并认为这种经验能和本公司的全球实践达成良性结合。仲量联行希望将自己在国外的丰富经验带到庞大的中国市场中。
按照国际通行的物业管理操作方式，作为专项服务的采购方，仲量联行认为就目前而言中国物业专项服务市场上负责保安、保洁及保养的分包商还未能够全面及完善地提供配合市场趋势的服务。由于文化上的差异，国内投资者、业主或发展商们大多喜欢亲自管理自己拥有的物业，对外包管理服务兴趣不大，但比较喜欢聘用具国际性经验的管理公司来做顾问协助提升服务水平。仲量联行乘势开拓和发展物业管理顾问服务，主要为商厦及各类处于不同阶段和业态的物业发展项目提供高素质物业顾问服务。
在资产管理方面，仲量联行的市场对象主要是商业地产，包括甲级写字楼、工业园、商场管理等，通过建立有效的管理结构，从优化现金流和最大限度降低风险的能力中获益。王毅青说：“我们还将拥有一所专门培训人才的物业及资产管理学院，就员工的个人才能提供很多不同的在职学习机会，使员工有大量的发挥机会及晋升机会。”
王毅青说仲量联行认为，相对于国内的同行最大的竞争优势在于拥有广泛的国际物业管理经验及本地市场知识，能够在瞬息万变的市场上实践创新的服务。优良的声誉、具有竞争力的收费水平、一站式服务（包括租务、估价、投资及研究、度身定做的高端物管服务、资产值最大化及有效地运用资源等）以及信息科技平台和服务创新能力也被仲量联行看做自身的核心竞争力。为了让新兴市场充分地认识自己，仲量联行通过论坛、传媒报道和专案研究，向中国市场灌输在“资产”及“设施”管理方面的新管理和服务概念。仲量联行以其在香港或其他区域的过往业绩向客户具体说明，为何他们认为自己是唯一一家能真正提供区域性资产管理服务及平台的房地产公司。这正是2007年以来整个中国区团队至关重要的工作。
仲量联行在中国房地产服务市场遇到的最大的风险莫过于以下三点：政策改变——如劳动法、牌照政策等；人才质素——缺乏合适的物管人才；地方政府的执法差异——如税务、法律执行等。这些经营风险同样也是本土企业所面临的棘手问题。
对于政府政策，仲量联行相信相对于成熟的市场例如香港，内地政策仍有很大的进步空间。而在更广泛的角度上来说，全社会对“物业服务”这种全新服务形式的认知影响着中国市场上的每个企业，不管它们来自何处。
王毅青说，在中国，一般市民仍对缴交管理费有错误的观念，认为低管理费是理所当然的，但服务就要好。实际上，服务水平是跟收费挂钩的。一般住宅发展商往往因催谷销售的原因在入伙初期补贴物业管理事项支出以降低向业主收取的管理费，此举会令日后发展商不再补贴时物业管理水平难以维持。因此，除了制定一套完善的管理服务计划，灵活地处理不同客户的要求之外，仲量联行的另一项重要工作是持续在市场上进行宣导工作，着重让客户理解提升物业管理长远价值的重要性。
对于中国未来市场的发展，仲量联行的焦点主要集中于高档商业及物业管理顾问项目，如上海北岸邮轮码头、北京T5航站楼及广州西塔等。大型的政府招标项目同样也被这家外资机构所看重。2008年，仲量联行在公开招标中成为奥运主体育场“鸟巢”的物业管理方，并承担了其后续发展的管理。“鸟巢”项目的成功中标被仲量联行当成了在开拓国企客户中必讲的一个案例，以期更多客户能将战略部署、资产管理和投资顾问业务交给仲量联行来管理。中国内地持续的基础建设投入足以让这家“百年老店” 更加焕发出青春活力。
链接：仲量联行的沿革
1783: 理查·温斯坦利 （Richard Winstanley）在伦敦创办了一家拍卖行，并于1806年由其子詹姆斯（James）接掌。
1939: 经过无数次的合伙及合并，温斯坦利公司现在以其三个主要成员的姓氏命名： Jones Lang Wootton （JLW） & Sons。
1945: 在饱受二战轰炸破坏的伦敦，许多地产记录被销毁，仲量行（JLW）着手编制成千上万的小块土地分界线和所有权的证明文件。仲量行获得了土地开发许可和委托代理权，在该城市于1954年开始重建时，使自己处于了令人羡慕的地位。
1957: 仲量行在澳大利亚开设办事处，然后开始其全球的拓展，继续拓展至新西兰、新加坡、吉隆坡、香港和东京。在欧洲，仲量行同时将其业务活动延伸至苏格兰、爱尔兰和欧洲大陆。
1968:一个专业人才小组在美国得克萨斯州的埃尔帕索成立了IDC 房地产公司。很快当地市场就无法满足该公司的增长需求，IDC迁至芝加哥，最终将其名称更改为拉塞尔合伙公司。
1975: 仲量行在纽约设立其第一家美国办事处。在上世纪七十和八十年代，仲量行和拉塞尔合伙公司都在亚太地区、欧洲和美洲拓展业务。
1997: 拉塞尔合伙公司完成了公司普通股的首次公开招股。
1999:仲量行和拉塞尔合伙公司合并组成仲量联行。
2006:包括美国东海岸的一家主要房地产公司Spaulding and Slye在内的四个新公司加入仲量联行，其他来自英格兰、西班牙以及中东市场。同年，仲量联行首次登上了《福布斯》杂志的400强公司榜。
2007:仲量联行完成了15宗并购，其中包括成立印度最大的房地产公司Jones Lang LaSalle Meghraj公司和在英国、荷兰均有业务的可持续性顾问公司Upstream。
2008: 仲量联行收购德国商铺专业公司Kemper Holding GmbH，成为德国最大的房地产咨询公司。在美国收购租户代表公司The Staubach Company。收购提高了仲量联行在中国、澳大利亚和苏格兰的影响。
（资料来源：仲量联行）
(责任编辑：现代物业)原载于《现代物业·新业主》2010年第12期总第171期 |
