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原载于《现代物业·设施管理》2020年1期 承载着城市经济发展重任的大体量建筑楼宇集群，具有业态复杂、企业众多、人员密集、人流量大等特点，简单化、粗放式的运营管理模式已无法满足业主、投资者、用户等主体的多元化需求。保证及提升楼宇品质，帮助投资者在投资楼宇当中得到良好的资产收益回报，提升运作效率和营造舒适的用户体验，促进楼宇周边区域城市环境、社会服务的可持续发展等，是楼宇运营管理者必须直面的物业资产运营管理工作核心。
在2019年11月15-16日由现代物业杂志社主办的“2019现代物业发展论坛·楼宇经济与物业资产管理”研讨会上，一场自由式圆桌对话热烈展开。六位嘉宾以各自所在组织的角度，对国际、国内及各地区的行业现状与特点进行阐释，使听众能够从不同维度上对当前楼宇经济、设施管理、物业管理、设备管理等相关内容产生碰撞式理解，“硬核”内容不断，精彩纷呈。 圆桌话题 一、内地一二线城市、台北、香港楼宇管理和运营特点。 二、内地楼宇资产管理亟需引进的技术和人才，如何实现海外专业人员进入内地项目。 三、楼宇与设施管理中，管理方与业主方沟通的难点和分歧以及建议。 四、专业团体和社会组织为促进楼宇经济发展和资产管理水平提升所能发挥的作用。
五、其他。
主持人：
宋有兴 现代物业杂志社社长，
云南省物业管理行业协会会长
意见嘉宾：
黄显能 英国特许房屋经理学会(CIH)亚太分会总经理
杜日生 美国绿色建筑委员会(USGBC)、
绿色事业认证公司(GBCI)北亚区董事总经理
黄馨莹 国际设施管理协会(IFMA)中国区主席
黄世孟 台湾卫浴文化协会理事长，
台湾物业管理学会名誉理事长
高敏瀞 台湾物业管理经理人协会理事长，
齐家公寓大厦管理维护有限公司董事长
徐春福 国霖机电管理服务股份有限公司执行长 宋有兴：今天的这段圆桌话题是比较开放的，代表可以打断，可以自由发言。比专家们还有更好的想法，是很好的一件事。
首先请各位用比较简短的语言来概括，在台北、香港，以及内地的一二线城市当中，楼宇管理和运营方面有些哪些显著的个性。 黄世孟：台湾“人老”与“物老”共存，长期修缮显现商机 主持人、各位朋友，我简要地表达一下今天台湾发展的大趋势。台湾今天最主要的两个特点就是“人老”和“物老”，也就是迈入高龄社会，房子也迈入了高龄。在这样的大趋势下物业管理所面临的问题，其实是很明显的，就是近几年来房子越盖越少，但是越盖越好。相对的，老房子、旧建筑暗藏的整修、维护越来越多。如果从正面来讲，一个新生的城市或者处于蓬勃发展的阶段，大部分新建工程的费用会比较高，既有建筑物的维护费用当然就相对低;但是今天台湾公共物业的工程费预算，新建费用逐年有很显著地降低，相对的，建筑物设施的管理、维护的费用逐年一直增高。只要看到了这样一个大趋势，某种程度上就是对物业管理行业未来发展的一个很重要的启示。 民间的发展趋势方面，台湾稍微有规模一点的开发公司、建设公司，现在会很珍惜自己过去开发、建设的案场(项目)，努力地回去照顾;而对新建的案场(项目)会紧抓以后再回来做维护修缮的机会。这表示什么?今天的建设公司，只要有能力就会朝一条龙服务发展——在公司内部成立资产维护部门，甚至有能力做某种程度的物业管理发包。这在过去的成长过程中是看不见的一个迹象，但是今天显现出来，甚至是很大的一个商业发展的契机。 现在大陆有很多建筑，慢慢进入了20年、30年、40年。保养最重要就是保养费，也就是建筑的维护费从哪里来。这个话题我觉得今天的物业管理行业，无论哪种制度也好，技术也好，都是需要教育业主和公共部门积极认知的一件事。 有很多人提到台湾的长期修缮到底应该怎么做?我们台湾物业管理学会是很认真地想要去推动建筑物成品修缮计划的原理研究、编制修缮经费制度。除了推动官方出台相应制度之外，间接地先从台湾的建筑物诊断开始做起。台湾很多建筑物外墙都要贴瓷砖。现在每六年一定要定期检查一次，已经在实施中。公共机关要让检查的单位贴出检查报告，说“你这个房子皮都变了”，逼着业主应该要某种程度的预算，从小的方面一项一项去教育业主，说一栋房子要编制某种程度的保养费用。保养工作只要费用到位，建筑物的修缮计划、修缮技术、修缮商机就有“第二春”，以后变成一个循环的工作。 这是现在台湾面临的比较严峻的问题。 宋有兴：谢谢黄理事长!黄理事长提到的建筑物长期修缮计划，在大陆我们所熟悉的，主要针对两种情况：第一，普通住宅小区商品房有住宅专项维修资金，也有主管部门的管理制度《住宅专项维修资金管理办法》;第二是属于保障房类别，由政府提供，不叫维修资金，是政府直接从公益款项里面提供的维护费。我们今天讨论的更多是商业用途的楼宇。其实还有一部分楼宇的用途性质不明确，或者是“公改房”等(有特殊历史原因的房屋)，它们的维修资金到目前为止是没有着落的。这类房屋可能今后将是我们关注的一个重点。
房屋的长期修缮计划，更多要有一个提前量——不是说房子已经老旧了以后钱从哪里来，而是说今天就要为它的将来储备“养老金”。现在我们台湾的同行已经开始行动了，大陆正在进行这方面工作的一些部门或同行，我们要加油!要促使这样的计划也能在大陆实施。 高敏瀞：台湾物业“小而细”，人资压力大 宋社长及各位与会嘉宾大家好。我想我就这次圆桌话题的第一和第四个题目来谈，分享一下台湾楼宇经济的区域特性，以及社会团体、专业团体对资产管理和物业水平的提升作用。 其实台湾的写字楼规模相对非常小，用户非常少，和大陆这么多体量大的建筑相比真的是小巫见大巫。所以设备设施的部分当然是采用客制化以及专业分工的方式。物业管理的部分，我们相对的人员也少，所以处理的事务也比较单纯。 在商业方面，特别要提的是商业摊位，人流量会比较大。例如我们自己曾经管理过的一个购物中心，就处理过群众抗议的事情。当时是在半夜接到业主的这个需求，让我们第二天马上派差不多60个人去处理。商务部分会容易碰到比较大型的、特殊的任务，当然这也考验了物业管理公司的动员和紧急预备的能力。 提升物业管理的品质，就是物业服务如何做到很细腻的程度。整个中国台湾地区的垃圾自由回收率达到了55%，比美国的35%还要高。比如台北101大楼一年垃圾处理量为2,500吨，有100多家回收厂商在处理资源回收，资源回收收入可以达到数十万元新台币，甚至还可以用这笔钱再来处理资源回收方面的成本费用。再比如我们自己经营管理的一个(住宅)社区，被评为“最佳资源回收社区”，方法比较细腻：除了严格的分类之外，在每一层都有一个绿色分类，每一个分类当中还会标识印尼文，因为社区的每一户家里都有佣人，这样可以让每一个佣人都看得懂。 所以我想，物业资产管理，台湾相对的规模小，不太能够讲巨大的案例，但是我们可以分享如何做到细致又很人性化，能够让物业管理表现出我们的细心、细腻。 下一个话题是协会组织。我现任台湾物业管理经理人协会理事长。该协会有几个任务：第一，维护会员之间的权益以及帮助会员公司处理一些纷争;第二，社区营造;第三，宣导官方政策规定;第四，协助官方进行有关规定的研究调查及建议;第五，帮助官方代训物业管理人才及技术人才、考试、发证等工作;第六，同业组织的国际交流，参与世界及亚洲地区的行业大会。在亚洲，会员借由每两年一次的大会交流，更清楚了解整个地区物业行业的发展，例如日韩、中国大陆以及蒙古。 台湾物业管理学会在台湾业界也担当着一个很重要的角色。与之相比，经理人协会更多是参与企业的经营组织。作为一个专业团体，我认为物业管理最重要的角色，当然是帮助客户维持资产的价值，借助很多现代的科技、教育来提升，建立物业资产企业经营的形象和地位。特别是我们这个行业，其实现在在台湾也是一样，年轻人投入真的不多，从业人员高龄化也非常严重，工资也在不断地提高，市场面临很大的人力资源压力。这是一个很大的问题。 所以未来台湾的物业行业可能会呈现一个两极化状态，市场价格要么就是很高，不然就是二线竞争激烈。由于这些种种原因，物业资产的管理、物业企业的经营，我认为在未来将借由科技智能来取代更多的人力。事实上现在台湾已经开始有一些小区削减人力，建立了智能远端监控。
以上是台湾物业目前的大体状况。
宋有兴：中国内地行业标准建立存在不少问题 刚才高理事长提到的，关于社会团体和社会组织发挥的作用，和很多的学术团体和协会是有关联的。我们有很多的社会标准，今天也听到了对此的不满：我们遇到一个很大的问题，普遍认为在物业管理以及关联行业当中，对于国家标准、行业标准或公司标准这几个类型的标准，在国际组织当中比较成熟的、在国际上有声望的，在中国内地的落地却并不理想。不能说它们不好，可能有各种时间方面的问题，但是总体来说，确实接受面比较小。包括内地自己有一个物业管理企业的排行，不管是某个研究院组织调查的还是某个协会级别的，都会涉及到公信力的问题。我们一边要建设公信力，另外一边在国际上有公信力的标准拿到我们行业里面却没办法落地。我们到底是要自己建立一个新的公信力，以此来抵消其他公信力的不足或是填补空白，还是让一些相对来说比较好的有国际公信力的内容能够普遍地开花结果，这是我们面临的一个矛盾。 另外一个问题：台湾、香港的培训体系、课程，我们已经发现里面有许多和内地不接轨的内容。可是我们内地的物业管理院校、教材，甚至还在保留《物权法》(2007年)、《物业管理条例》(2003年)颁布以前的内容。那么这个现象要怎么去解决呢?一方面要政府推导，但是还有很重要的一方面，即社会学术团体、社会专业团体。如果我们不能达成共识，没有危机感，相互之间不能交流，解决这些问题就非常麻烦，不知道会困扰我们多少年。
物业管理以及楼宇管理，不管我们叫什么，以上的问题其实非常严重，比我们想象的不知道严重多少倍。我们一方面在努力通过自己的行为解决这些问题，一方面又被迫地付出各种代价。并不是说那些认证不好，而是说它有很多标准的建立不能与本地或某个区域的某种文化特点、某种建筑管理规则相一致。外来标准有一个汉化的过程，但目前汉化更多的是一种翻译。我们理解的汉化不仅仅是文字方面的表述，还涉及到文化和理解，甚至包括一些基础的数据。一个国家、一个地区的某一门科学，如果没有基础的数据那还有什么?标准必须是建立在基础数据上的，基础数据库没有建立，基本概念没有建立，标准出来以后就很难说服人。所以我认为，我们的社会组织之间不管是在人才人力方面，还是在基础数据、规则方面，有没有可能进行沟通，然后拿出一套适合中国内地目前高速发展的楼宇经济的一些标准。 黄显能：各地环境、条件、背景各不相同，难评优劣 主持人及各位来宾，我希望在这里向大家介绍一下香港物业管理的情况，与内地、台湾的做法可能有些不一样的地方。 第一，在香港一般管理公司都是用酬金制的方式来管理，我相信这个比例超过99%。但内地，据我所知仍然超过一半还是用包干制来管理物业。 第二，香港业主的组织叫业主立案法团，在内地叫业主大会。但香港的业主立案法团是代表全体业主的法人组织，有法律地位，接受法律规管，比如什么时间开会、财务报告如何处理，以及法定人数等。 但是在香港，政府有一个政策就是让每个业主管理他们自己的物业。因为有这个政策，所以业主立案法团好像一家公司一样，它们的业主就是这家公司的股东。这家公司有什么事自己搞定，政府基本上不参与。这是香港政府对业主组织的态度。内地不一样，内地更多是由政府来主导，业主有问题会去找政府的房屋主管部门。 第三，因为香港的物业管理是学习英国，而英国是全世界最早提出“物业管理”概念的国家。在香港，英国特许房屋经理学会(CIH)成立亚太分会已经有50多年。我们很清楚，就是很专注做好物业的管理，把这个核心业务搞得很清楚，把整个物业资产提升搞得很清楚，坚持这个方向。 但是最近，有很多内地物业管理公司在香港上市了，公司的业务范围扩大了很多。其实我们做这一行都知道物业管理公司基本上没有什么资产，管理的资产不能算做这个公司的。但是香港现在上市的物业管理公司，他们的PE是多少倍?30到40倍。为什么有这么大的PE?内地的朋友可能很清楚，他们除了物业管理还有很多增值服务，例如日常家居、养老服务或者是大额服务，在这些方面做得很宽也很深入。这些管理公司在香港上市，如果他们未来可以拿到更多项目，就代表其能够服务的业主群越来越大，所以现在香港上市的物业管理公司有30到40倍的PE。 可以看到，在内地，从事物业管理行业，和香港的方式已经不一样了，很大部分收益来源不是在物业管理费，而是从增值服务赚钱，来补贴在物业费上的不足。
我20年前去台湾交流，那时台湾已经开始做增值服务，因为业主群体量不如大陆那么大，所以我感觉做不起来。现在常常在内地可以感到“大数据”的力量。我不是批评哪个对哪个不对，也不是比较哪个做得好，每个地方有不同的环境、不同的背景、不同的客观条件可以发展，只要有一套当地人自己可以接受的制度就可以。我现在倒是有点后悔，干这行却没有买什么物业管理股。谢谢!
宋有兴：谢谢黄总!我这里稍微冒昧地替黄总进行一个解释：刚才讲的情况，在内地更多指的是住宅物业管理的特点，也就是小业主共有产权的管理模式，和香港进行对比，所以就提到了酬金制和包干制，以及业主决策机制等问题。
我自己的感想是，谈到楼宇经济的范畴，一般指的是单一业主或少数业主、大业主的决策机制。相对来讲，这个决策的机制，到目前为止是我们物业管理界的幸运——我们的决策机制几乎都会遇到一个业主委员会。所以我们会看到，在楼宇与设施管理当中，管理方与业主方沟通的难点和分歧以及有什么建议，这个话题如果把它放在住宅物业管理当中，就无法讨论下去了，是最难搞定的。在楼宇经济范畴当中，管理方与业主方之间的问题更加有技术含量，更加有资本背景，而不是诸如占用停车位等普通的纠纷问题。 杜日生：中国要进入国际，使国际标准包含中国 我从事房地产30年，从事绿色建筑才两年，所以我想先说说我对AM(资产管理)、PM(物业管理)和FM(设施管理)的认识。 首先是AM。大家经常听到一些非常大的资产管理公司，管理总资产达到200亿元到300亿元，但他们的资产管理团队只有十几个人。国际上看资产管理，主要着眼于两个方面：一个是回报率，一个是现金流，但很多人都搞错。总体资产管理，各单项都可以外包，是一个非常极端也非常先进的外包体系。 我们中国的同行想走向资产管理，首先看有没有载体，即有没有资产。没有资产何谈资产管理?看不到财务报表，不知道税务情况，看不到整盘的现金流，那怎么去向总经理报告?同理，一个经理做物业管理非常好，管理层明天让他去租赁部，过了两年之后再让他回保洁部门，知道垃圾回收如何安排，才能变成一个资产经理人。我相信现在我们国内公司会有这种情况，但并不多。所以中国要开发真正的资产管理，首先要看北上广深，自持的资产越来越多，有越来越多的老板用这个心态来培养管理人员。我认为还需要很长时间才能成为资产管理的主力。 另外刚才讲到关于标准的问题。我的标准就是全球化。以LEED为例，作为美国人在美国开发的标准，其实是希望包容所有的意见。我们(USGBC)推出了认证，其中有12位国际专家，有3位是来自中国内地的。我认为中国要去合作某些国际标准，不能只看到不能落地的问题，而是要走进去，令它再成为能包容中国情况的一个国际标准。现在我们国内的朋友有这个能力，有话语权，去让国际标准能包容中国的情况。这是我的看法，谢谢。 宋有兴：谢谢杜总。刚才杜总的内容里埋伏有两个非常尖锐的问题。 第一，资产管理经理能够得到的信息量到底有多大?我们从事物业管理、设施管理，相对来讲接触“物”的部分更多，接触“财”的部分少，这可以理解。资产管理如果接触不到“财”的那一部分，那么我们要怎么做?这个问题很尖锐。不管是金茂大厦还是中信大厦可能都会遇到这个问题。 第二，关于标准落地。“落地”这个词现在用得很多，但我不知道如何才能把它解释清楚。有几种情况：一、别人本来就有，但你就不伸手去拿;二、拿过来又感觉到有很多的阻力，或者来自于政府、来自于行业、来自于业主方等。我认为这里面可能会有很多我们沟通不到的术语。例如大陆讲“外委”而台湾讲“委外”——但这是比较好理解的。所以我之前提到的汉化的问题，应该不仅是字面上的汉化，还有文化上的汉化。不要带着民族主义去理解它，而是专业的交流太重要，如果我们对这些内容的理解能够保持很一致的观点，那问题就好沟通了。 我在2018年11月现代物业发展论坛苏州论坛时，和刘军总(IFMA中国联合创始人，费哲设施管理咨询及软件公司创始人)沟通过一个问题：我问他，你们研究“设施管理”那么久了，能不能告诉我一个新的汉语词能把FM真的解释清楚，不要叫设施管理了，因为一讲人家就以为你是修电机的。他说我也不知道，搞了12年也没搞清楚。后来我在日本访问时，问了日本设施管理协会理事长同样的问题，结果他也说不知道。我说我们中国人其实经常跟你们日本学汉语，日本经常给我们造一些汉字造得挺好，现在请你帮我们造一个汉字词来描述一下FM。他想了半天，还是“设施管理”。
下面有请国际设施管理协会IFMA中国区主席黄馨莹女士。我特别想知道您作为一个国际性协会常务工作的负责人，有什么建议，能够在社会组织、专业机构之间的沟通当中建立一些更好的方式，能够产生一些人员的流动，使大中华区域的技术人员能够充分地把他们的专业知识发挥起来?
黄馨莹：利用协会能力提升已有人才，招募新进人才 首先非常感谢现代物业主办方的邀请，让我有机会和这么多两岸四地协会的前辈来进行沟通交流，我觉得这个平台是非常强大的。下面我主要围绕话题二：内地楼宇资产管理亟需引进的技术和人才，如何实现海外专业人员进入内地项目，和话题四：专业团体和社会组织为促进楼宇经济发展和资产管理水平提升所能发挥的作用，这两个方面来谈。 为什么会有话题二?我想主要是出自内地的物业管理公司现在经营方面的一个痛点——人才青黄不接，老的已经老去，但是新的很多都留不下来。IFMA在这方面是非常具有社会责任感的。 IFMA国际设施管理协会1980年成立于美国，总部在休斯敦，目前会员包括北美、欧洲、亚洲、非洲，共有28,000多名专业人才。我们有自己的专业培训项目，应该说在设施管理培训项目里是最系统化的，从EOFM(Essentials of Facility Management，设施管理核心课程)到FMP(设施管理经理人认证)、SFP(可持续设施经理人认证)再到CFM(注册设施经理人认证)。我们有专门的基金会和各个学院，每年支持国际上各大学FM相关学生奖学金。每年在美国举办四五千人规模的峰会，这些学生也会被我们的基金会邀请到峰会上去学习。 2018年，IFMA美国总部又重新制订了一个国外总部的规则，中国成为其中之一。结果我们中国区在美国峰会参展期间就有了第一个收获：峰会第一天就有一名在FM方面比较优秀的美国当地大学生，表示自己中文非常好，希望毕业之前能在中国找一份暑期实习的工作。我认为这个案例也可以解释如何实现海外专业人才进入中国内地项目，尽管这次只是初级人才，但我想今后我们就会带着某些企业对海外人才的需求再去参加，把这些需求发布到美国总部的峰会上。大家如果有这个需求欢迎与我们联系。 另外，IFMA的CFM是全球通用证书。如果在中国获得了颁发的CFM，在美国、欧洲乃至全球市场都通用。包括课程内容，在认可度上都是全球一致的。这样就解决了一个问题，即让一些海外人才获得了进入中国市场的通行证。 实际上有很多海外高端人才已经进入了中国，如何去发掘这些人才呢?IFMA中国从2018年开始，除了项目上的技术奖或常规的创新奖之外，加入了经理人奖项。结果当年得奖的经理人很快就被另一家大企业挖走了。虽然不是最典型的案例，但也说明这是我们培养、挖掘人才，促进人才流动的办法。 关于专业团体和社会组织为促进楼宇发展和资产管理水平提高所能发挥的作用，首先我认为主要是对上下游企业，服务好我们的会员单位，接着是代表我们行业和政府进行对话。因为设施管理行业牵涉的面非常广，不仅是商业楼宇，还牵涉到很多工业楼宇、工业企业、公共设施。如何去对接不同的行业，让大家知道FM的概念，培养满足不同需求的人才，是非常重要的。 培养人才方面，我举个小例子。我们有常规性的EOFM培训，一些刚刚进入这个行业或者对这个行业有兴趣的学生会来参加。有一位物业管理公司职员参加完培训以后非常有感触，他说他进入这个行业其实才两年，时间不长，但总觉得物业管理好像就是整天忙于一些事务性的小事，看不到一个头。参加完培训后觉得豁然开朗了，因为如果能看到这项工作可以达到哪个层次，以后就有发展的动力。因为FM不光包括常规的物业管理，例如一家工厂企业的FM总裁，可以管理到生产、行政后勤、工程、厂房、搬迁等所有的内容。这些服务其实都涵盖在FM里面。作为协会就需要去帮助他们形成一个管理体系。 其他方面，作为一个国际的设施管理行业协会，更多要在促进国内外交流、在行业当中对话、制订行业规则等方面去完善，督促企业做最完善的管理。
谢谢大家。
宋有兴：物业管理的基础服务当中非常关键的一点就是设施设备。如果为了避免与FM(设施管理)所表达的意思混淆，我们干脆就叫“设备”好了。徐春福先生是国霖机电管理服务股份有限公司执行长，他的公司在台湾管理着4,000幢大楼的设备，非常了不起。 当前会有一些看法，把物业管理的增值服务也纳入物业管理。就业态和物管工作的经营策略而言，增值服务不是我们今天的主题，可以在另外的场合去讨论。有一个很关键的问题在于：一家公司的主营业务才决定这家公司的行业归类。我们今天讨论行业问题，肯定应该是讨论最重要的那几个问题。
设施设备的管理长期以来在物管公司里都是青黄不接的情况，这和几十年当中价值观的改变是有关系的。有个现象很奇怪——“工匠精神”喊得响亮，但就是找不到工匠。话虽然有点夸张，但在内地的楼宇管理当中已经非常严重了。一方面是优秀的设施设备管理维护工程师大量地往福利等各方面比较好的大企业或楼宇里面去——当然楼宇经济也就得到了支撑——可是还有一些相对来说经验较少、从业时间较短的工程师，所在楼宇的经济效益也会差一些。里面出现的问题，很多都是在设施设备的维护和管理方面。而业主(包括住宅区的小业主)的意见很多都不对症，电梯不好用、楼道问题太多，业主却说你“服务不好”或者“态度不好”。所以特别请徐总就您的经验分享一下，如何做到在那么多小区当中推行主营业务，提供专业化的设备维护工作? 徐春福：给顾客的不是最好的，而应该是最好用的 我们在台湾，其实单位都比较小。我们服务的单位有写字楼、小区还有工厂，总共有4,000多个。我们的工程师有400多位，但没有常驻项目的，或者说以修缮为主的。我们服务的项目有给排水、电气、消防、发电机、空调、弱电(包括安防系统、水弱电)。弱电又牵涉到智能化，有软件，所以我们内部也有软件工程师。例如一家饭店的电梯依靠刷卡运行，就要包含楼层管制等设备，但它并不属于电梯本身，因此就涉及到电梯和弱电两方面;后台管制又要结合到软件。这个过程里面难度会很高。 如何去经营?技巧是什么?当然是人性化管理，还有一整套制度的维持。前不久招商集团有五位总经理和一位总裁特助到我们公司参访，我们约好第二天早上七点准时到公司的大门口见面。其实我们公司是八点上班，但在七点开大门，员工开始陆陆续续来上班。如果要八点钟再开门，就会造成整个门外全部都是人(在等开门)。我们的每位员工都有排程，每天都很紧张，八点五分就全部外出工作了，整个办公室看不到工程师。这就是快速反应的流程。 我们用这样的方式，将规模发展到比(全台)第二名到第十名的总和还要多。我认为真正的关键是自己，不是别人也不是市场，是自己一再突破自己。 台湾有一家建设公司，卖的房子资质比较高，也算比较贵。五六年前它的老板说想要建造的是给买主最好的楼房，所有材料都是最好的，而且彻底的智慧化，不该有的设备也全部都安装进去，可以说到了“走火入魔”的地步。但现在他说他发现观念不对了，现在给顾客的不是最好的，而应该是最好用的。那什么是最好用的呢?他希望设备不要坏，不要造成太多的困扰，坏了肯定要找麻烦。因此我们就要去研究，如何让设备不要坏，因而导入了工业级的产品，包括灯光、弱电，每一样都要能够撑十几年的寿命。 接下来我们再讨论哪些设备可以用减法。设备多不一定是好事情。我在台湾提到一个观念，重点中的重点是设备如何不要坏——没有设备就不会坏，没有设备就不用去维护它，也不会耗能源，也没有初设费用，全部都没有了。这样就讨论到了前期规划，所以只要前期规划做得好，相当于长期修缮计划都已经做好了。 在台湾，物业管理公司是每一年投标一次，有时候一年就换一家，更换得很频繁，这是第一个问题。第二个问题，物业管理公司所请的人员，包括项目经理、保全人员，更换几率也非常高。一套中央管理系统，建设开发商要对物管公司做全部的教育训练。如果物管公司和人员更换太快，这就成了开发商教不完的课题，牵扯开发商太多精力。他们问我该怎么办?我想一想，觉得这个问题应该是我们的问题。一栋楼房会发生哪些问题，其实物业管理早就知道了。因此引入了“诱导式管理”，设施全部自动化，一旦出现问题保全人员只要依照“一二三”去做就对了，也就是所谓“傻瓜式”操作。这样交接的时候不用再培训，只要看异常就能处理。所有问题，看着手机，看着荧幕，依照方式“一二三”去执行就可以了。这叫“诱导式异常管理系统”。这个系统我们在台湾和大陆都有申请专利。 最后要谈到，设施管理要做到及时地管理，发生了问题要马上有对策、马上实施。譬如电梯里有位美女碰到色狼，她可以透过所谓的音量控制，大声喊救命，声控就触发了动作，后台跳出指令，管理人员就出现了，可以互动，及时管理。如果管理不及时，出现问题，再来调取录影带进行取证。 其实及时管理还不够，再往前叫做预防管理，就是事情还没有发生，我们就已经知道了。最简单的如发电机的电池，好好保养大概都可以撑三年甚至三年半也没有问题。异常管理：正常电力量测，都在绿色的位置，当它出现在黄色位置时，我们就把它换掉，那就OK了。因为黄色到红色最起码还可以撑三个月。这是最简单的预防管理。还可以透过云端，在App系统后台提示全部状态，当设备到了某种程度，系统就动作了，发出提示。 宋有兴：我想问徐总一件事：专业第三方培养了那么多工程师，在大陆很有可能直接被其他企业挖走，这是很严重的一个问题，导致很多第三方做不下去。对此您怎么预防? 徐春福：问得很好，这也是我们的痛。目前在台湾，我们大概被称为这行的“祖师爷”，从我们这里出去的员工当了老板，回头一直挖我们的工程师出去，一代一代出去，现在已经到了第三代。我们从中的领悟是，教育训练，最起码要六年养成，培养的目标是一人多能。举个例子，如果案场的顾客没办法告诉你出了什么问题，你到现场去，判断是消防问题，再请求消防专家支援处理，这样的话就太慢了。而我们提出，不管是电气的、给排水的、消防的、发电机的，工程师全部都要会，叫做“十八般武艺样样精通”，要有这种能力。 当你在修炼的时候，就是在磨一支剑，磨的是双刃剑，杀敌人同时也会杀自己。(留人)最好的方法就一招——加薪水，一直加一直加。如果当他出去自己当老板时的年薪是150万，你千万要加到150万以上。我们公司台北有一位廖总经理，年纪才三十几岁，年薪已经到了300多万元新台币。当他的能力在增长的时候，薪资就要一直给，没办法。我们在上海的薪资大概是台北的两倍。尽量给，这样人就不会流出去了。 宋有兴：谢谢徐总!谢谢各位!非常希望六位嘉宾的组织以及他们的业务、他们工作的特点，能够被大家认识。 2019现代物业发展论坛“楼宇经济与物业资产管理”报道，编辑/王正。
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