 刘传钦 人物履历： 2000年6月，河南开封大学，专科毕业；2012年9月，中国海洋大学，本科毕业；2017年1月，青岛大学金融EMBA毕业，目前在读混沌大学创新进士、翰林。中国饭店金钥匙；酒店行业内审员、物业行业内审员、物业管理师。 2000年-2005年，酒店行业； 2005年至今，物业行业，现任职碧桂园服务江苏区域社群总监。 生涯重要管理项目 酒店行业 刘传钦说，让他最有成就感的是刚毕业那几年在基层做服务工作的时候，自认不是特别聪明的他依靠勤快、能吃苦，付出得比别人更多，在2002年获得了酒店行业最高的殊荣——“金钥匙”。“金钥匙”的理念是“在客户的惊喜中找到富有的人生”、“先利人后利己，满意加惊喜”。成为“金钥匙”之后，用心观察客户，挖掘客户潜在需求，不断提高自己，坚持下来之后对今后的职业生涯产生了较深的影响。 成为“金钥匙”后，刘传钦被“挖”到青岛海景花园大酒店负责企业文化和质检，质检要同各个部门打交道，参与了酒店行业各个工种。海景花园大酒店以“魔鬼管理”著称，要求特别严格，经常一天工作十六七个小时。在酒店行业吃苦的精神，以及制度、流程、企业文化对公司的影响，成了他职业生涯的宝贵财富。  ■ 2000年8月在酒店工作（右为刘传钦）  ■ 2003年4月中国饭店金钥匙主席孙东（左）为刘传钦颁发证书 物业管理行业 2005年，凭借在酒店行业打拼出的成绩，刘传钦进入深圳知名物业公司工作，负责客户服务，开启了物业管理职业生涯。刘传钦说，最初的时候，对物业管理是没有概念的，不曾想进入物业公司之后一晃待了这么多年，这些年对他影响较大的有几件事情： 第一件是参与公司个性化、定制化服务方案的设计和落地。一般房地产商拿到项目，为了更好地卖房，会策划服务方案。当时物业公司成立了一个策划小组，刘传钦是小组成员之一，策划出了“金钥匙管家服务方案”，部分内容至今仍然保留。2005年-2009年，公司高速发展，尤其佛山发展特别快，刘传钦被调到佛山总经理办公室，专门策划品质、服务方案，如“亲情管家服务模式”，把情感服务的理念融入到方案里。此后他参与了佛山市区的第一个高档楼盘物业服务方案的策划、运营，为项目获得集团TOP10项目打下基础。 第二件事，是后来调回山东青岛，全面负责青岛的一个高端项目的日常运营管理、团队管理和物业管理，从前期介入到写方案，再到开荒、交付、入住，从2009年到2013年。作为在青岛市区的第一个项目， 2010年实现了物业管理费收缴率100%，第三方调查业主满意度100%；为公司拓展市区业务打下基础，也为物业公司培养了一批中层管理干部。 刘传钦说，这些成绩其实都是靠酒店行业的积累，是用心观察客户需求，同时喜欢学习和思考带来的变化。短期来看学习的好处可能不会很明显，但是长期坚持几年、十几年，肯定会带来非常大的影响。 随着公司在青岛的发展，刘传钦的团队被拆散，团队成员全被调派管理其他项目，管理资源迅速稀释。据刘传钦说，当时公司在研究开发“社区驿站”App，行业内也不断地在提“零物业费”的概念，他就把关注的重点转到了经营方面，2013年申请调到仅有三个人的经营拓展小组。最初的时候很多人不理解他的决定，但是经营拓展小组发展得特别快，后来成为了四十余人的团队，业务逐步细化为社区运营中心、美居中心、租售中心等，2015年实现营收2,278万元，利润315万元。 2016年，刘传钦进入碧桂园，筹备碧桂园服务江苏区域社区经营业务。从单枪匹马到目前组建了一支75人的社区经营团队，负责拎包业务、增值创新、租售业务、车位销售、社区传媒、整合营销业务等6个事业部，奠定了社区经营发展基础，业绩一年比一年好。 刘传钦说，业绩越好，下一年的指标就越高，就导致越来越辛苦。静下来写东西的时间很少，但他还是坚持每天写日记。这些年他一直坚持的一件事情，就是学习和思考。他特别强调了他的学历，因为即使此前学历不高，通过坚持学习，同样可以不断精进，取得漂亮的成绩。  ■ 青岛海景花园大酒店 工作难点 在管理项目的时候，刘传钦一手操办方案的策划、落地、运营。在他看来,写方案是一回事，执行又是另外一回事。“方案写得好看是给别人看的，落实到小区的日常管理，严格意义上讲不是靠方案那么简单的一件事情。”对他来说，能写出来的方案，都是因为脑子里有想法，不是单纯为了卖房子。刚开始入行的时候，相当于从业务专业岗转成综合管理岗，虽然想法比较好，但是后期运作管理团队的能力相对弱，到了青岛万科金色城品项目，经过了前面一轮的历练，从想法到管理的思路就相对成熟了，业主认可度也逐渐高了起来。 刘传钦说，他管理项目的妙招之一是把对的事情复制放大，反复去做。比如，在青岛管理项目的时候，冬天经常下雪，当时在管的项目属于高端项目，容积率非常高，如果第二天早上真要下大雪，物业管理团队要想短时间内把小区打扫出来是不可能的，加上大家开车上班把雪压硬，就更难清理。考虑到这些因素，他在看到天气预报第二天有雪后，就立即安排在各个单元大堂里提前准备好扫帚、铁锹等清扫工具。一方面，方便喜欢早起打扫自己院子的业主，另一方面物业管理团队也可以一大早就起来打扫。当天业主和物业管理团队合力清扫积雪的场景，被喜欢摄影的业主拍下，并发到了业主群，业主们互相转发，影响非常不错。“所以，服务业是靠‘捧’出来的，人无完人，只要你有亮点，并坚持做，业主都能宽容、理解和赞许。” 生涯最受益理念/方法 刘传钦说，无论是做经营还是做管理，有几个能力不可或缺。 第一是要学会总结和团结。这几年物业管理行业发展越来越快，导致很多人员成长跟不上。他有一段时间非常苦恼，自己的团队被抽走了，怎样才能培养起来？实践后总结出来一句话：做领导的人要学会总结、更要会团结。在工作过程中，能够用心，不断总结出适用的、可以更大范围推广的方法论，另外还要团结一批人跟着自己一起做事。这两件事只要做好了，收效将会非常明显。 第二是学习能力要特别强。从管理岗位转到经营业务之后，刘传钦发现一个规律，做管理是内向循环，做经营是外向循环。管理项目面对的是业主，团队相对固定；而做经营业务，要为公司创造收益，业务涵盖业主的吃穿住行、育教娱养，关联很多行业，领域跨度比较大，需要面对的几乎都是企业外部的陌生人。在这么多的行业里面，不是专业人士又要想把它们和物业管理嫁接到一起去，所以学习能力一定要特别强，不然很难支撑下来。经营业务慢慢扩大之后，已经不是一个人在做事情，而是要带领团队很多人一起在做事情，所以这种学习能力一定要辐射影响到团队中去；团队要有开放的心态、学习的态度，去面对一些全新的业务和事情。而且从来没有特别固定的模式做经营。当然有一些相对已经成形，但只是少部分。做经营要有前瞻性的思考，要把握趋势，找对方向，只要方向对了，就不怕路远。 第三是心态。做经营业务最重要的是改变心态。刘传钦说，刚来江苏的时候很痛苦，因为当时连团队都没有，要花很长的时间去组建合适的团队，但是最终还是做成了。如果用物业管理的思维方式来看待社区经营，那经营就是一个补充，不能用尽全力去做。所以物业公司做经营的人必须要有创业者的心态，不能把事情看做是公司的事情，要把它当成自己的事情去做。物业公司提供了一个大的平台以及现成的存量客户，就应该利用这个平台把业绩做起来，把客户的需求挖掘出来，就像对待自己创业一样。当然不是利用公司把钱放进自己腰包，而是在公司这样一个大平台上，用创业者的心态合法合规地去赚更多的钱，而且大公司的奖励制度、薪酬制度都很明晰，并且平台创业风险相对较低，同时收益可能会比自己出去创业还要高。所以在物业公司做经营最好要以一个创业者的心态，而不是职业经理人的心态做事，这样才能利用好平台，始终在做“平台创业”的事情。今天你的最好的表现，就是明天对你的最低要求，所以，在物业做经营，不进则退，业绩的压力会倒逼着他们必须不断突破自己，追求卓越。 生涯最大困境 刘传钦说，常规管理项目上遇到的困难，其中有一件事情令他印象深刻。要想真正管好一个项目，让业主满意度高、现场品质高，其实涉及的行当很多，需要事无巨细。多年的项目经验让他发现，小区业主对物业公司稍微不满意就要成立业主委员会，不排除想从事业委会工作的人都是有公益之心的，但又不排除很多人私心也比较重。当然，也有非常不错的业委会，但是能完全跟物业公司一致用力的相对来说还是比较少。在管理项目的时候，刘传钦计算过物业费，全年饱和收入800多万元，抛去15%的毛利，创收难度比较大，只能减少开支。减少开支无外乎就是缩减人员配置、减人工，如此一来现场品质肯定就会下滑。比如绿化，由于南北方气候差异，北方冬季绿化养护基本上是半停滞状态，如果把绿化养护外包出去，整个冬天三四个月根本没多少事情可干，但是绿化成本同样要付出。所以他想到不外包，由物业团队自己进行绿化养护，这样一来公司就省下了成本。但是由于不是专业的人做专业的事，对现场的品质还是有影响的，业主也挺有意见，闹着要成立业主委员会。这件事情让刘传钦明白，管理常规物业该花的钱必须花，否则今天省下来明天却要花更多的钱去买单。一个好的物业管理企业，就应该把该花的钱花对地方，保证各种设备、各个系统能够正常运转。 经营业务上遇到的困难就更多了，最主要的是用人。比如金融业务，需要募集大量的资金，对他来说是一个全新的业务，应该使用什么样的专业的人员呢，经过上半年多的工作，他发现这个人专业能力非常强，但协同物业团队开展业务方面又比较薄弱，并没有达到预期的效果，只能把他调掉。这件事让他感到，专业的人干专业的事情在一定范围内是有效的，但是在另外一方面也不见得。“专业的人干专业的事前提是源于在专业的环境里，现在到物业管理环境下，专业的人太注重专业，反而不注重关系协调、团队协同。所以用人方面确实是一大困扰，还在尝试更多的解决方案。”  ■ 2010年组织业主团购活动  ■ 2010年6月策划业主婚庆服务
住宅物业管理经营潜力和方向
刘传钦说，住宅物业的经营目前还是在物业公司这个平台上进行的。服务小区无非是两个地方，一个是人，一个是物。 这个“物”就是不动产，现在在国内房子这个不动产是业主最大的资产，但这个资产现在是不流动的，如果让它流动起来，物业公司所能盘活的资产量就非常庞大。但是目前没有一个抓手能够触达进去。如果能把业主的不动产盘活，物业管理公司能够触及进去，能从中间收取佣金，这个价值就非常大。 从“人”的角度来讲，其实现在人均消费非常高，包括吃穿住行、育教娱养、生老病死，是一个全周期的过程，需求非常多。但是物业管理公司却很少有一种模式，或者说一种产品载体能够触达业主，让业主觉得从物业管理公司购买是一种非常好的选择。他认为，现在物业管理公司做经营是在“卖”物业管理公司手上的资源——场地、物业管理用房，透支着公司的品牌。这并不是一种生意模式，不是长久之计。 目前住宅物业管理公司做经营业务稍微成模式的，一是租售业务（组建团队收取一定的居间服务费）；二是拎包入住的模式（业主在入住之前需要买家具家电，通过物业管理公司帮助筛选一轮）。物业管理公司有天然优势，可以提前找到业主电话给业主做一些宣传或者提前成交。但是这种模式只是“机会式生意”，房子交付之后就不会再有，就得再做下一个项目。未来如果能够拆分出一些真正跟业主生活需求相关且能够持续盈利的项目，这类业务他称之为“修管道”的业务，物业管理公司将来的机会就更大，如果没能找出这种业务，仅仅是靠卖资源或透支品牌，业务肯定不长久。
原载于《现代物业·新业主》2020年8期/总第502期
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