何林军
目前，城市社区面临着许多常态化问题：社区居民陌生、物业管理公司与业主关系不融洽、辖区主管部门与业委会之间存在矛盾等。经过数年观察、总结和积累，深圳市汉京物业服务有限公司开始构建并落地社区“第三空间”服务模型，尝试打造新型社群关系，塑造未来社区形态，助力解决物业行业与业主信任危机问题。深圳市汉京物业服务有限公司（以下简称“汉京物业”）成立于2009年，是汉京集团全资子公司，服务于住宅、写字楼、总部大厦等多种物业类型。在与《现代物业》的交流中，汉京物业总经理何林军强调，他希望能够构建一个全新社交空间，通过各种活动让物业管理公司的员工和业主进行互动。在这个过程当中，大家可以互相熟悉、建立感情并加深了解，让双方都对社区产生归属感，共同担负起维护、建设社区的责任。这种和谐社区的建立，是一种真正的回归。 
■高端住宅项目九榕台别墅
《现代物业》：社区“第三空间”的概念是如何形成的？何林军：第一，我们的初衷是改善物业管理公司与业主之间的关系。第二，行业中许多企业虽然开始与资本对接，但与业主的关系却越来越糟。汉京物业短期内不会上市。第三，我们只想扎实地做好物业管理的本职工作，改善与业主的关系，希望能构建一种全新的形式，做到与业主形成互动，让业主真正了解和参与到物业管理工作中。第四，解决政府对于社区治理的担忧和顾虑。 基于以上几点原因，我们探索成立了一个平台，包括线上和线下。目前，行业内线上平台较为成熟：微信群、小区公共论坛、APP等。线下平台相对较为缺乏。于是，我们开始做线下拓展，如在会所或公共场所，组织打球、跳舞等活动，让业主有地方可活动。这个平台是一个载体，可以让业主、物业管理公司进行交流、沟通和开展活动，未来政府也能够介入。我们将此载体命名为“第三空间”，含义为介于工作场所和生活场所之外的社区空间。 《现代物业》：那么汉京物业是如何理解“社群运营”和“社区治理”之间的关系的？ 何林军：物业管理公司提供服务，业主购买服务。但是，在实际工作当中，往往会遇到这样的难题——交付的服务和业主感受到的服务不匹配，物业管理公司觉得自己做了大量工作，业主却觉得物业管理公司做得不够。我们就是基于这个问题去构建社群运营，希望能够建立未来的社群关系。 我们希望热心业主能够真正参与社区建设，不仅仅是叉着腰讲话、提意见，而是在议事、讨论、推动工作等各方面都能积极参与进来。我们希望物业管理公司的员工与客户之间的关系发生转变。当前，由于社会发展的进步，物业行业人员流动频繁，许多管家或服务人员难以持续稳定地在一个社区工作。只有让业主和员工都参与进来，像一家人一样，才能真正互相理解对方的感受。对政府而言，社区工作站能够解决小区面临的许多实际问题。同时，他们也希望社区能够参与到政府的活动中去。 我们认为，最好的社群关系是物管、业主等各方面都围绕一个共同的主题：让这个社区变得越来越好。不管是内部氛围、环境，还是与外部互动，社区都是团结的一个整体，而不只是说物管方是团结的，或者业主是团结的。只有形成一个整体，遇到问题大家共同解决，才能在更长远的未来看到我们这个社会里每一个社区都很和谐。这是我们所描绘的一个可以想象到的场景。 《现代物业》：有哪些具体的方法可使“第三空间”的理念得到落地？ 何林军：第一，不再借助业主委员会。业委会的委员虽然积极，但有时也会因为太累而不愿工作。我们采取了一种较为灵活的机制，将这个组织定位为义工组织。物管员工、业主、社区基层工作人员都可以参与进来，成为社区的义工。社区义工首要宗旨是服务社区，其次才是服务社会。 每周我们都会以社区义工的形式组织一次社区共建活动。由物管员工首先牵头组成一个义工组织，我们将之命名为“汉京义工”，这个名字既利于品牌传播也更容易被大家记住。义工在工作时要穿上红马甲，有时间就来参加，没有时间可以随时离开。义工的每次活动内容都不尽相同，包括：协助政府管理电动车戴头盔问题；组织定期巡视、观察、监控小区高空抛物；秋天组织清扫小区落叶等。通过这样一个较浅层的活动就可以让业主融入并乐在其中。物管员工和业主们一起当义工，分配给业主的工作，物管员工也会去共同完成，物管员工的工作业主也会主动去承担。在这个过程中，员工和业主对彼此的认知就会发生变化，不再是服务和被服务的关系，而是形成一种共同建设、优化社群的关系。 运用场地载体组织活动。社区每月都会组织一次小型活动，每年还会根据社区特点组织年度活动。与传统意义上的社区活动所不同的是，我们更强调业主与物管员工之间的互动，比如大家一起做手工、选拔社团等。同时，我们也会组织户外活动。以往，物业管理公司出费用组织活动，有的业主本着“薅羊毛”、“占便宜”的想法，即使不喜欢也会来参与，结束后还会抱怨活动不好。如今，我们采取了新的形式，由物业管理公司牵头发起，业主自愿参与。车费、餐饮费等费用由全体参与者AA制平摊。这种方式彻底改变了活动的本质意义。 第三，组建各式各样的社团。例如，社区中有儿女不在身边的老人，我们组织了关爱老人的社团，点对点服务，定期探访独居老人，让他们感受到来自社区的温暖，汉京义工也与物管员工共同参与此事。 《现代物业》：通过“第三空间”的营造，您认为物业管理公司的角色发生了哪些转变？ 何林军：以前物业管理公司都有自己的管理标准和服务标准。通过与业主互动，我们开始修正物业管理公司曾经的角色,我们称之为“重构服务边界”，即，弱化“过的”，填补“不够的”。 我们为业主免去了一些刚需服务的费用。例如：每年固定为业主清洗空调过滤网，帮业主上门做安全检测。为节约用电，以往小区停车场的照明通常较暗。我们对此进行了调整，把停车场和公共空间划分为三个时间段以区分能耗。在业主出行的关键时间段提升照明亮度，而在业主出行量很少的深夜时段，降低到仅保证基本照明。这样，既保证能耗上不增加成本，又能给业主带来更好的体验。 以往，物管员工与客户是一种对立的关系，员工搞定了客户的问题，公司会给其庆功颁奖，这是很多物业管理公司采用的做法。现在我们改变了这一机制，内部所有的奖惩大部分来自于客户的评价。我们在进行奖励时，都是倾向于客户最认同的拥有融入意识和服务意识的人，也就是那些真正把自己当成业主管家的员工。 我们找到了一种方式，使物业管理公司能牵头对社区设备设施、环境、功能进行改善，把钱花到真正有利于业主的地方。例如，公司管理的一个老旧小区，地面破坏十分严重，业主停车就会起沙，新洗好的车很快会被弄脏。虽然修复成本很高，但我们仍然挤出经费，全面翻新了小区地面。这个过程中，我们让业主义工组织帮忙协助做疏导交通以及跟其他业主解释的相关工作。在业主的帮助下，我们节约了部分成本，最后收益的是整个社区的业主。 物业公司角色的转变使得整个社区的氛围发生了改变。以往我们害怕面对业主，现在则积极地跟业主沟通、解决问题。业主也会主动参与进来，和我们沟通如何安排计划、解决问题，而不再是仅单方面听物业公司说。员工不再郁闷，与业主不再横眉冷对，大家心平气和地沟通，共同建设幸福社区，原来的“敌对”双方变成了“一家人”。员工开始喜欢社区工作，愿意来服务社群，客户对我们的满意度也逐渐在提升。表扬信、锦旗、微信群里的点赞……大家都觉得我们的确是真正在解决业主的问题。 我认为，其中最核心的是改变了物业公司和业主之间的信任关系。最近三年，我们一直在给员工宣导“信任”二字，我们所做的一切最终目的就是得到客户多一分信任。只有真正解决了问题，业主对你的信任度才会越来越高；只有获得了客户的认同，未来才可以想象靠什么生存、盈利。我们的初心就是回归物业服务的本质，只不过在方向和形式上做了一些改变，因为这一切都是建立在业主的认同度上，这是物业服务行业的根基，否则即便市场趋势看起来很好，但业主不认同，最终公司的规模和营运能力还是会下降。 
■党支部与汉京义工慰问独居老人
《现代物业》：党建引领、构建社区治理新模式，是最近全国都比较热门的话题。请问汉京物业是如何理解物业服务工作中的“党建引领”的？何林军：政府很重视企业、社区的基层党组织建设。我们顺应时势，和政府一起建设基层社区党组织。在此过程中，我们与政府的互动越来越好。首先，我们获得了政府的大力支持。对于社区的一些历史遗留问题、建筑物以及小区红线以外的问题，我们通过党组织出面沟通，借助了政府的力量去解决。其次，政府也需要社区举办一些义演、义工活动，我们也会组织参与。最终，基于汉京物业内部组织的汉京义工也获得了升级——原本义工活动组织由汉京物业牵头，如今对外以基层党组织的名义牵头，对内以社区党组织的名义牵头，许多基层党员、热心业主主动就社区的建设问题和政府进行互动、沟通。 《现代物业》：在实践过程当中，您觉得有哪些可为，哪些不可为？ 何林军：围绕社区建设或政府社会治理基层工作这个核心，我们从正面进行推动，去响应政府的号召，组织业主在公益方面的捐款捐物、和相邻社区进行友好互动等。新冠疫情期间，社区工作站会倡导义工党组织成员协助做一些居家工作。 不可为的方面就是禁止所有商业行为，我们只做公益类的活动，不允许社区义工和基层党组织跟任何商业行为挂上关系。 《现代物业》：在写字楼服务方面，汉京物业是如何做到与国际化相接轨的？您认为把握住哪些内容或方面就可以算把握住了国际化方向？ 何林军：第一，在基础设施配置、环境布置等硬件上，要符合未来可能进驻客户单位群体的要求。通道、摆件、洗手间配置要符合国际标准。比如标牌要使用中英文双语，以方便外籍人士。其他方面也会根据客户群体特点在特定区域做一些相应调整。 第二，让员工有国际化环境参与感，这样才能更好地服务客户。首先，对客接触较多的员工如大堂服务经理，自身的英语水平要达到一定高度。其次，我们会定期组织员工到国外学习、考察和交流，观察客户的工作环境，弥补我们未能做到的缺失。 第三，西方文化较开放、自由，对公共空间的需求相比国内要大。我们引入合作单位，在大楼里设定了一些共享和公共空间，增加娱乐设施配套，让客户群体工作之余可以在公共区域活动。 第四，为保证出行方便，我们会做好外部连接，就公交、地铁路线去规划、宣传，甚至给政府提建议，比如公交车是不是需要增设一站。同时，在楼内会配备商务车，根据客户需求，提供接待、送机等服务。在产品设施上我们也做了很多改变，以便更好地进行外部嫁接，比如设立员工外卖柜、出租车专属停车等候位等。 《现代物业》：在与国际化的接轨过程当中，对员工知识方面的提升，有何要求或措施？ 何林军：首先，我们在选拔人才时对员工的学历有要求，同时也尽量选择一些有国外留学或工作经历的人，因为他们可能更懂得客户的一些想法。其次，我们在员工的培训计划中，会着重提供外出交流和学习的机会，希望能够开阔员工的眼界。 我们公司有个特点，不像其他公司会有一套完整的标准，而是要求所有项目的基础标准只占此项目服务标准的50%，其余50%都要独立形成个性化标准。因而，我们会根据不同的项目制订适合的服务方案和人员需求，让每一个项目与客户的对应性更完整，每个项目都有不同服务产品的呈现。 《现代物业》：当前传统开发商和物业管理公司都在称自己为“城市服务商”。这是否意味着房地产产业链上的重新组织？以汉京中心为例，“城市服务商”是否也可以套用在汉京物业的角色定位上？ 何林军：对于“城市服务商”的概念，我们没有想那么远，目前还是要立足自身。我认为，应该把一件一件小事做好，叠加效应去影响别人。我们没有过多去思考品牌、资本、利润，我们思考更多的是受众群体的需要。从业务布局上而言，我还是想让汉京物业成为一股清流，无论是对待写字楼还是住宅，都在服务上做更细致的管理改善，让客户拥有更好的体验，与政府之间关联的业务上能把社区的层面做得更好。 目前，行业最热的是与资本对接上市。我认为，短期来讲，资本的介入对这个行业的伤害性大于帮助性，资本还是逐利的。因而，目前我们没有思考关于上市与否的问题，而是想打造一些社区样板，让政府、客户都喜欢，让大家的文化认同度越来越高，我的员工也能够更长久地服务于社区。 所以，我们现在没有把“城市服务商”套用在汉京物业的角色定位上。 
■国际化写字楼汉京中心
《现代物业》：2021年是中国内地物业管理诞生40周年，深圳也是全国物业管理行业发展时间最长的城市。在这个市场中竞争，您认为企业需要具备哪些能力？何林军：第一，获取人才的能力是这个行业目前最需要解决的问题。因为历史的原因，物业服务行业人才聚集效应较差。我们就要增强员工的归属感，让员工获得客户认同，交付越来越强的服务产品，获得高收入。 第二，调整底层思维，只有服务产品被客户、政府认同，企业才能走得更长远。每一个企业都要去思考“我们的根基是什么”，“在行业内我们的历史使命是什么”。 第三，引入现代化管理手段，善于运用各类硬件、软件，更好辅助物业服务社区。 第四，企业要转变思维，重新思考分配形式。以往企业的利润，都是分配给老板、投资人、股东。在未来，我们给企业锁定利润的比例会越来越小，而让有贡献、有能力的人拿得更多。其目的当然也是激发员工积极性，多劳多得，让他更愿意长期留在这里。这也是吸引人才加盟的一个核心要点。 《现代物业》：汉京物业如何建立一个具有可持续性的员工培养体系？ 何林军：第一，在进行人才选拔时，把年轻人作为主要引进对象。我认为，在这方面，可以用新派思维与传统概念进行区分，我们更希望刚毕业的学生能加盟，而不是去寻找有物业工作经验的人员。在我们公司，管理骨干年轻化。 
■涉外服务人员要求英语过硬
第二，我们在员工培训方面做了改革，用三个培训形式来解决员工的培养问题。第一种形式是员工必训科目，其中包括标准化、法规化以及技能提升等方面的内容，这些保证基础。第二种形式是自费科目，对员工个人能力提升和长期规划有益的课程，我们会和培训机构合作，人力资源会定期将培训信息公布给员工，负责组织报名，而由员工自己选择自费参加。这相当于给员工提供了一个培训途径。因为我们认为，只有自觉学习的员工才是未来企业的核心力量。如果不爱学习，或者不愿为学习付出财务上的成本，在未来是没有竞争力的。第三种形式是短期课程，如果有一些我们认为对公司有益的短期课程，员工也愿意学习，那么公司会补贴50%的培训费，员工自费50%。第三，根据企业的发展阶段侧重引进相关人才。公司的每一个阶段都有战略规划，在研究社群关系、基础服务、业主互动的阶段，我们会去多寻找相关人才。当公司步入将社会资源引入社区的阶段时，我们就会寻找一些具备社区经营能力的人。但在这方面，我们只做举荐者，我们找的产品也是客户一定需要的，而且一定是优于市场的服务。我们不会考虑赚钱，而是为员工谋取利益。 例如，公司最近与链家旗下的“贝壳”合作，我们提供房源，“贝壳”提供客源。我们的社区管家可以带客户去看房，减轻“贝壳”的工作量，“贝壳”会将原来收取业主的佣金让利给我们，而我们会让利一部分给业主，业主对我们的信任度高，因为成交的佣金比外面更低。剩下的一部分佣金公司基本不要，全部都给员工。我们希望员工通过跟业主关系的连接和服务能够获得在公司之外的一部分收入。 再如，有的客户需要找钟点工，我们会去考察周边有实力、能提供优质服务的相关企业，与之签约，并拿到团购价。客户也会通过其他途径去寻找钟点工，经过对比后，客户会委托我们去找钟点工。我们的员工就会帮助客户去对接、签约、跟踪售后。基于业主的深度服务需求去满足业主的需要，既让业主省心、省钱，又能让员工获得奖励。 《现代物业》：您目前最关心的行业动态是什么？ 何林军：我最关心行业内其他企业的创新举措，他们有哪些亮点是我们没有做到，或做得不够好的，或者他们是否在尝试新的物业管理形态。 我们想沉下心来做好行业本职，为客户、业主解决实实在在的问题，不仅做好传统服务，而且还要让他们感受到物业管理公司的额外价值。我们希望最终构建和谐得像一家人一样的社区形态。 物业管理行业流动性大，员工素质较低，我们希望能够把物业管理做到职业化。员工从毕业到退休一直都服务于社区，凭借自己的能力获取更高的回报，并且长久持续地在行业中做下去。物业管理行业本身在不断变革，我们希望能通过丰厚的回报和良好的客户关系，吸引更多的人来加盟物业管理，让这个行业变得越来越好。
（原载于《现代物业·新业主》2021年1期/总第517期）
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