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原载于《现代物业·设施管理》2019年1期
在将近五十年的历史中，AMD引领了高性能运算、图形，以及可视化技术方面的创新，这些都是游戏、临境感平台以及数据中心的基础。每时每刻，全球数百万的消费者、500强公司，以及尖端科学研究所都依靠AMD技术来改善他们的生活、工作以及娱乐。
2004年9月，AMD大中华区正式成立,总部设在北京。丘晓昱是AMD全球不动产和工作场所服务大中华和亚太区高级经理，负责AMD在大中华区和东北亚的企业不动产运营和综合设施管理服务，同时是国际设施管理协会(IFMA)上海分会主席，积极参与和推动设施管理行业在中国的促进和发展。他在设施管理行业内有超过20年的工作经验，曾任职于中国海外工程总公司、摩托罗拉、戴姆勒等大型跨国企业，在企业不动产管理、房地产建设和装修项目管理、设施运行维护、环境健康安全管理等领域经验丰富。在与《现代物业》的交流中，丘晓昱强调，设施管理本身只是辅助行业，它的角色就是为了更好地帮助企业去实现其核心业务价值，发挥自身价值以促进企业战略的实现和落地。
要在企业中迅速普及设施管理，就要加强行业间的交流合作，在意识层面形成设施管理全产业链的统一理念，同时加强人才的培养。丘晓昱形象地将设施管理行业与汽车业做类比，当汽车保有量达到一定程度时，其售后服务的体量和重要性越趋重要。同理，当建设发展到一定程度时，设施维护的比重和重要性也将得到很大的提升。他认为，设施服务商应当摆正位置，将自身当作企业的“管家”，方能真正为企业带来经济实现设施管理的价值。
《现代物业》：在AMD的设施管理服务中，您的最大的心得体会是什么?
丘晓昱：我认为设施管理服务并不需要追求什么独到之处，因为设施服务其实都是针对企业的需求而言，并非只要开发出一项很好的服务就可以万事大吉。因为如果没有受众对象，再好的服务也没有价值。我在AMD最大的心得体会就是：企业需要什么，我们就提供什么。换言之，设施管理应当站对位置，从企业的真正需求出发，而不是自说自话。我们会去认真考量企业的经营战略并为辅助其完成战略而去提供相应的服务。
《现代物业》：近年来流行的工作场所变革，如开放式、人性化、注重员工体验等思潮，都是由科技企业所引领起来的，您认为其原因何在?
丘晓昱：事实上，科技公司的DNA就是创新变革。
同时，有很多科技公司自己开发的产品本身就适用于日常的工作管理，可以提高人们的工作效率和生活舒适度。既然自身就具备这种产品，那么科技公司当然乐于将其应用于自己的工作场景之中。将奉行的理念打造而出的产品用于自身，既可以提高自己的工作效率，对于其客户群体而言也是一个很好的产品展示和应用体验。
设施管理的精髓就是通过合适的流程将工作场所、技术和人有机地结合在一起，其中“人”是非常关键的内容，我们的目标就是通过管理好设施和资产去更好地为“人”服务。归根到底，科技公司是由“人”去进行研发工作的，它依靠“人”去创造无限的价值，而非像工厂一样通过机器创造价值。因而，科技公司最大的资产就是“人”，它必须更加注重“人”的需求。近年来，千禧一代已经开始步入社会，这些年轻人更有活力，思想也更开放，他们更加强调体验，也更容易接受新鲜的事物。从这个角度而言，大家都在用一种做产品的思路来做设施管理，想尽办法将设施这个“产品”进行定义、设计，让其发挥最大的功能，为客户带来最好的体验。
因此，从这方面来看，科技公司具备无可比拟的优势。此优势来自于两方面：一是其自身的需求，因为首先科技公司要为自己的“人”提供更好的服务;二是科技公司这批“人”自带巨大潜力，他们可以用年轻的、新的思路去开发新的产品以满足客户的体验。这几方面同时推动了科技类公司工作场所的变革。
同时，工作场所变革也是激励人的一种手段，科技企业希望吸引高精尖的人才，但是当前很多人所追求的不只是薪酬、福利，工作场所的舒适度和吸引力已经越来越成为人们所关注的内容，甚至成为企业延揽人才的一块招牌。企业在这方面做得好，便能够吸引一些人才的加入。以上几方面共同推动了工作场所的变革。
《现代物业》：从设施管理方面，请问AMD在这方面有哪些具有自己特色的服务?
丘晓昱：我会从设施管理方面去谈论此问题，即公司怎样从设施管理上给予员工最好的服务体验。
例如，员工每天在办公室工作八个小时，据不完全统计，这其中有4～5个小时是在椅子上度过的，伴随而来的常常是身体上的疲劳甚至疾病。这导致员工对工作台的要求越来越高，对人体工程学也越来越重视。我们因此在这方面下足了工夫，在最近正在进行的一个项目中，我们会考虑为员工提供升降桌和全功能符合人体工程学的椅子。这就是对员工的一种人文关怀，我们希望员工在这方面能获得更好的体验，从而提高工作效率，同时也让大家都开始关注更健康的工作生活方式。
《现代物业》：这些会涉及在设施管理方面的投入，国内很多企业的老板会认为是一项支出。您认为应当怎样说服对方，以实现这些为员工带来更好体验的项目?
丘晓昱：要做到这一点，首先设施管理价值在意识层面要得到改善。无论是管理层还是高层、老板，大家都要将设施管理意识提升一个层级。涉及到具体问题，公司对员工健康的意识要上升到一定高度。假如没有这种意识，公司可能就会对这方面没有感觉，例如，它会认为员工使用原来这种固定工位完全没有问题，如果是这样，那就无法说服其做出改变。
但是对此我们仍然有一定的方法，首先可以利用行业信息来影响决策，其次可以提供相关数据。各种行业报告、公司内部统计等都可以提供给决策者。例如公司员工因病请假的数据统计，以及与同行的对比，从中可以深入地看到公司员工的健康状况，以及设施对于员工健康状况的影响。将这些行业信息和相关数据摆在决策者面前，可以相对容易地说服老板、经理做出决定。当然，还有一些其他的方法，各个企业所使用的方法也不尽相同。
《现代物业》：您认为，一个企业的战略发生了哪些变化，它的设施管理才会从“锦上添花”变成必需品?
丘晓昱：如关于这个问题，我需要再帮助大家去厘清一点，即我们不能因为设施管理而去调整企业的战略。
设施管理本身只是一个辅助行业，它的角色就是为了更好地帮助企业去实现其核心业务，因而它要为企业的战略服务。所以我们要明确一点，正确的逻辑应当是：设施管理怎样才能发挥价值以促进企业战略的实现和落地。当然，企业的战略反过来也会影响设施管理。企业的经营战略制订之后，设施管理人要根据此经营战略去制订企业的设施管理战略。
设施管理永远都是为了实现公司的经营战略而进行的。我们大家要推行的是以价值为基础的设施管理三部曲——识别价值、维持价值、贡献价值。
首先我们要识别价值。比方说熟悉已安装的楼宇系统和所提供的服务;识别对商业运营尤为重要的设施系统和服务;勾画出会影响组织商业运营的设施系统之间的相互依赖及相关性流程;实施设施情况调查以掌握设施的绩效水平，以及是否需要采取改正措施来提高其水平;根据优化设施运营的效率和效力来对资源进行优先排序等。
其次，在设施管理运行过程中，我们要去维持价值。具体讲主要包括了解设施服务中有哪些运营和维护，了解如何将设施服务的服务水平协议转换成可实现的绩效指标，并且确保设施服务能达到预期的绩效，识别那些可能导致商业运营中断的跟设施相关的危害和风险，对设施进行全生命周期的维护和管理。
最后我们再去讨论怎样从设施管理的角度为公司贡献价值。持续寻找机会来发起优化和创新以支持组织取得成功;了解如何选择设施优化建议并作出优先排序;根据选择的设施优化建议制订项目计划并最终落实该计划以创造和贡献价值。事实上，这正是我们设施管理的意义所在，因为公司要我们每个人都能贡献价值。
设施优化是其中一个很重要的方面。我们可以通过调查找出优化项目，通过优化来贡献价值。我们通常定期会对设施的状况进行调查，我们称之为facility condition survey(情况调查)，通过调查发现哪些方面出现了问题或者需要改进，而后会联合相关方进行可行性研究，找出可以优化的项目。
例如，某项目在其日常工作回顾中发现了工单中的一个问题。就是换灯管的工单远远多于其他项目;而且与同项目其他工种的工单相比也多了许多。一位敏锐的设施经理应该对此现象进行思考，什么原因导致这样的情况发生?用什么解决方案可以改变这种情况呢?通过对办公室灯管的全生命周期成本法做对比，或许能得出结论，使用LED灯管以替代原本使用的普通灯管。预计优化完成之后，不但整体情况得到改观，而且提高了设施管理的效率，因为不必再花费那么多的人工去进行灯管更换的工作，也节约了能源。这只是一个优化项目的鲜活案例。
《现代物业》：在中国，设施管理目前还是一个很新的概念。您认为，要让设施管理快速地普及，有哪些重点的工作需要开展?
丘晓昱：我认为有三个方面：
第一，加强行业间的交流合作。
第二，全产业链意识。这是非常关键的一点，我们一定要在意识层面形成全产业链的统一理念。不能割裂地去看待行业内的各个方面，单纯地将设备维护、保洁、基建当独立的工作，这些工作整合到一起才是设施管理。如果单方面地去理解这些工作，那设施管理的价值就会大打折扣。大家形成统一的意识，主动将各方面工作中的场所、技术进行整合，思考如何才能实现最大的价值，才是设施管理的精髓所在。这需要全产业链上下游的人共同努力完成。
第三，要加强人才的培养。我们管好机器的最终目的是要服务于人。要实现这个目标，首先我们自己的人员要具备高素质，否则如何服务于人呢?因而，人才的培养非常重要，即企业所需的设施管理人才要与企业的文化和需求非常契合。同时，我们这些自己从事设施管理的人员，首先要提升自己的意识，才能影响行业内相关人员以及企业中与此职能相对应的决策者，影响他们提高对设施管理的认识。因而人才培养非常关键，各类相关培训面临着很大的需求，也有巨大的潜在发展空间。
《现代物业》：您对未来五到十年中国设施管理行业的发展如何判断?
丘晓昱：做一个不太恰当的比喻，设施管理行业类似于汽车业。几年前，汽车制造商都是在依靠销售汽车盈利，但是随着时代的发展，制造商一定是依靠售后一系列的个性化服务，如保养、售后置换等各种各样的业务盈利。这说明了什么?说明维护非常重要。
我之所以用汽车的售后服务来进行比喻，主要是因为设施管理中的很大一部分内容也是维护。中国改革开放之后的四十年间，建造了大量的基础设施。
既然有这样巨大体量的基础设施，就应当必须有相应大体量的设施维护，因而，从这个角度而言，设施维护市场需求其实非常大。随着时间的推移和时代的发展，这些领域会逐渐为各种各样的服务商所渗透，设施管理的市场也一定会越来越大，这是必然的发展趋势。
刚才我提到，关于汽车售后服务的比喻并不太恰当。之所以说“不太恰当”，是因为设施管理是一个全生命周期的管理，如果我们只将其看作维护售后，那未免太过狭窄。我只是想用这个比喻说明设施管理的前景十分广阔。
在接下来的发展中，当基础设施建设趋于更饱和、更发达的程度时，就必须有更精细化的管理，从中实现其经济效益。这是一种“必须”，而不是“可选”。我相信，这种经济利益的驱动会使设施管理呈现增长的态势。
《现代物业》：设施管理服务如何从市场上脱颖而出?
丘晓昱：理论上的内容无需我赘言，事实上，各个服务商都很清楚自己的目标，毕竟设施管理服务是他们的主营业务。服务商都很明白如何实现其价值主张、差异化其产品服务并对客户实现增值的服务等。
鉴于外包形式目前是一个大的潮流，这种形式究竟有利有弊姑且不谈，在这种形式下，服务商怎样才能脱颖而出呢?我认为有两个关键点。
第一是责任感。设施管理本身，不管是in-house(内部)还是Outsourcing(外包)都是服务者，就如同企业的“管家”。然而，现在很多的设施外包方并不清楚自身的定位，他不认为自己是企业的“管家”，而是自动降格为“工人”、“佣人”的角色，这就造成这样的心态：让我做什么我就做什么，没有吩咐我的事情我不会去做，甚至吩咐的事情因为我很累也不愿意去做。因而，设施服务商要有清醒的认识，让自我与“管家”的身份相匹配。这一点非常关键，因为摆正了位置，尽到了义务，其所提供地服务才会让甲方满意。 第二是人员的素质和人才的培养。这是一个大家所面临的共同问题，服务供应商如何才能确保竞争力?提高人员素质，为需求方提供更好的设施服务，解决好这一问题，当然也能脱颖而出。 (责任编辑：django) |
