后勤改革是传统计划经济向市场经济转型过程中的重要课题,涉及政府机关及国有企事业单位各类后勤事务的方方面面。上世纪八十年代一些发达国家就已注意到政府不能担当所有的责任,由于社会快速发展,政府已经无法扮演所有的角色,因此政府应该着重于政策的制定及对社会各种利益的调解,执行方面则由民间企业、民营机构来提供和实施,于是由此引发政府服务体制变革。这样的变革自英国唯一的女首相撒切尔夫人倡导实施以来,已在许多国家和地区形成政府服务体制市场化改革潮流。
我国计划体制下的国家企事业单位同样是“小机关、多实体、大服务” ,正所谓“麻雀虽小,五脏俱全”。后勤服务单位人员队伍庞大,组织机构臃肿、管理费用过高是一个极为普遍的现象,较之国外类似的情况有过之无不及,已经到了非改不可的地步。而现在这项改革的基本趋势就是后勤社会化。
何为后勤社会化?简而言之就是国家企事业单位通过服务外包,将本不属于自己职能范围的各类内部服务交给社会专业机构去做。通过实施后勤社会化改革一举解决以往后勤服务方面长期困扰政府行政事业单位的所有问题。
国家企事业后勤改革的方向是:、实施经营市场化,促进机制创新。对内进行有偿服务,对外进行经营创收的发展方式,千方百计降低成本,实现服务与经营并举,管理与效益齐升。逐步实现从后勤服务向物业管理服务的有效转型。物业公司在经营发展过程中对内建立典型的服务模式,对外拓展相关延伸服务,并形成自己的企业文化。
后勤改革涵括内容广泛,包括厘清产权关系、实施旧区改造、冗员消化以及政府采购等,问题林林总总。过去的企事业单位一直是沿用行政管理和服务一体化的职能,今天大型企事业单位的行政后勤社会化改革已形成趋势,而后勤社会化的趋势的重要标志就是引进社会化的物业管理,无论是企事业单位自建自管,或者是服务委托、外包,都凸显物业管理不可替代的地位。实施社会化物业管理已毫无争议的成为我国后勤改革总的发展趋势。
这种趋势呈现出以下三个特征:
第一,大型国有企事业单位组建专业物业企业,自营自管。例如首都国际机场物业公司、山东兖矿物业集团公司等超大型物业企业。国家企事业单位大量建立物业服务公司随之也产生了物业管理的一个特殊分支——后勤物业管理,形成物业管理行业一支不可忽视的生力军。
第二,多数政府机关、企事业单位采用了服务外包即引进物业管理服务的专业公司完成内部服务的模式。中国的物业管理已经走过了30年的发展历程,逐渐步入成熟,并且融入渗透到社会生活的每个角落。据国家统计资料当前物业管理覆盖率超过60%。而后勤改革的实践证明,由物业管理企业承担政府内部服务职能比之自建自管可以达到更加专业、便捷的效果。并且不是所有的机关、企事业单位都具备组建物业企业的能力。
通过专业的物业企业提供专业服务完全可以达到以下功效:
--提高效率和成本效益,降低成本。
物业企业可同时向不同的政府部门、不同的机构提供专业化服务,因此大大提高了这些单位的工作效率,降低了行政事业单位的服务成本。
--改善服务水平,提升服务质量。后勤社会化的目的就是让政府及其企事业单位能够专著核心业务,从而充分发挥自有职能,真正为社会服提供优质服务。
--控制国家公务员人数的增长。
--引入社会化物业管理不仅可以充分利用社会资源,也引进了市场的专业性服务和最新科技手段。
现代世界科技日新月异,目前流行的新科技短期内就可能已经落后,科技需要不断更新,而国家企事业单位不可能拥有各种专家,只能面向市场寻求可用资源。如节能技术等先进科技,当然这同时也向物业管理企业提出了更高的要求。
第三,后勤社会化改革促进了市场的细分,增加了市场规模和容量,形成物业管理市场多元化格局。我国物业管理开始于普通住宅,初期服务对象单一,管理服务内容仅限于传统的模式。国家企事业后勤改革使物业管理市场发生巨变,不同性质的物业纷纷涌进市场。譬如行政机关、事业单位,工厂,学校,大量的公用建筑等等。不同的物业有着不同的情况,也给物业管理提出不同的要求。
就目前来看后勤社会化物业管理已成为市场经济发展的必然趋势,然而在这个大趋势下,以提供后勤保障服务为主的物业企业怎样做才能顺应市场的要求,进行专业化的物业管理与服务,并做到主辅分离,实现与主体单位的共赢?对于专业化的物业企业来说值得认真思考。
我国目前已有三万多家物业服务企业,从业人员400多万,管理房屋面积超过100亿平方米,为城镇60%的居民提供了服务,行业年创造国内生产总值达800多亿元。物业管理市场的逐步成熟,其标志为竞争激烈几乎达到白热化。
但从当前物业公司管理情况分析,可以看到一个普遍存在的现象,即:所管项目基本上实施的仍然是传统的物业管理服务模式,而传统物业管理服务每个物业企业大同小异,结果削弱了市场竞争力。当今物业服务同质化现象突出,人有我亦有,人能做到我亦做得到。其根本原因在于传统物管技术含量不高,且物业管理行业门槛过低。
物业企业在针对市场进行准确定位之后,首先要解决的是提升企业的专业水准。企业必须致力于综合管理人才的培养和储备,这类人才专业技术和管理技能两者兼备。
以一座多功能的大厦为例,其中涉及中央空调、集中供热、电梯以及智能化等诸多设备,这些已经大大超出了常规物业管理服务的承载能力。而我们现在面对的国家企事业则大多拥有此类物业。
与后勤改制初期不同的是,当前企事业单位在选择物业企业时更加挑剔,标准越来越高,也更加正规化和程序化,且多以招投标形式完成。在后勤社会化进程中要达到其增效减负的目标,对物业企业精挑细选,浪里淘沙绝不为过,这种近于残酷的选择在后勤改革过程中也逐渐成为一种固定模式或者趋向。而物业企业在面对选择的考验时,除必要的社会关系以及知名度外,最关键的还在于自身所具备的条件。尤其对物业企业来说若做长远发展之计,则更需有足够高的标准,譬如走出省界甚至踏出国门。所以必须突破传统格局,提高竞争的能力,以在后勤社会化改革的大趋势中占据更加有利位置。而要做到这一点,必须解决的根本问题就是完善自身建设:
1、建立高效营销体系。针对后勤改革企事业单位设立专门事业部,充分利用企业已具备之优势参与竞争,拓展市场,抢滩应标,争取承接北京国贸、上海金茂一类超规格综合大厦。
2、制定人才发展战略。形成有一定规模的培训体系,建立可靠充足的专业技术和服务人才资源引进和输出基地。
3、建立行之有效的中央技术支持体系。集合各类专业人员为一线项目提供技术保障,既有效节约人力成本,又能保证项目正常运行。
4、坚持苦练内功,提升企业素质。物业企业的服务质量是任何时候任何情况下都不可忽略的基本功,贯彻推行质量体系必须始终如一,毫不动摇。唯有如此才能使企业品牌真正矗立于行业。
实现上述目标,打赢的绝不会仅仅是后勤社会化这一场战役。
后勤改制并不是一朝一夕即可完成,还需进一步完善法律法规,真正实现竞争有序、公正公平的市场环境,才能保证后勤体制改革的顺利实施。后勤社会化为物业企业的持续发展提供了更大的空间,但其并非人人皆可分食的唐僧肉,能否达成目标最终决定于物业企业的品质,对此物业企业的决策者们应当时刻保持清醒的意识。
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