长城物业集团股份有限公司（下称“长城物业”），是国家首批一级资质物业管理企业，其前身为长城地产房产管理部。长城物业由市场化程度低的国企转变成集团公司，经历了股份制改革、公司架构的调整和运作模式的改变。目前长城物业员工持股量占股本结构的77.8%，92%的管理职员文化程度在大专以上。截止2011年10月底，长城物业已签约的现有全委托物业管理项目有280个，全委托管理面积4,800万平方米，业务区域涉足25个省、自治区、直辖市，服务30万户、过百万人口。2008年，公司更进入北京奥运会为奥运村提供服务。
1996年7月，陈耀忠开始担任长城物业董事总经理，主持工作两年后，在公司推行员工持股改制，使公司成为国内第一家完成股改的物业管理公司。其后，长城物业开始向集团化发展，目前除主营物业管理业务外，还涉及社区商业、地产开发等领域。2011年4月，面对新的市场环境，集团总裁陈耀忠提出了“阿米巴计划”，期望重塑公司管理构架，以降低成本，优化管控流程。
《现代物业》：请您简单介绍一下1998-2001年长城物业探索股份制改革时的情况。为什么要进行改革？当时是如何进行的？
陈耀忠：长城物业于1987年从事物业管理，最早是长城控股公司旗下的房产管理部，1993年进行公司制改造，1996年由我主持公司工作，期间发现公司存在很多问题，其中最主要是由于历史原因形成问题。公司本身是长城控股的下属企业，有很多工程兵转业的员工，房地产业不是他们的专业，国企固有的东西非常浓厚，市场化程度非常弱，如果简单地通过一两个制度的改变是不能解决公司问题的。正好1997年深圳市颁布实施了《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》，公司便尝试从体制的改革来推动管理机制的变革，最终实现内部市场化。
市场化说来简单，做起来比较困难，其中最关键的是要尊重市场规律，即遵循公平竞争和公平交易的规则，而同工同酬（公平交易，等价交换）和能者上庸者下（公平竞争，优胜劣汰）在当时企业里很难适行，所以必须对企业进行改制。1996年开始思考，1997年开始着手，包括报政府批准、对改制方案进行讨论、做员工工作等等，整整花了一年多时间，1998年7月才正式实施。
当时只是进行股份制改造，是体制的改革，大部分员工还是比较支持的，当然有个别人不认同，毕竟是少数，最终方案通过员工的无记名投票来决定，政府也要求我们要这样做，相对来说还是挺顺利的。
《现代物业》：如果以现在的眼光来看，1998-2001年股份制改革对于长城物业的意义在什么地方？
陈耀忠：物业管理行业属于劳动力密集行业，对于劳动力密集行业最核心的问题就是解决人才和劳动生产率问题，所以长城物业的股份制改革的最大意义就是可以吸引人才、留住人才并激发了员工工作士气，人才能推动整个公司的发展，人的思想里体现出的市场意识变化非常重要。
《现代物业》：在长城物业股改时期，也有许多其他公司进行了相同的改革，但发展到长城物业今天集团化的规模和程度的不多见，您认为这是什么原因？
陈耀忠：当初进行股份制改革，改革不是目的，运营机制的改变才是我们想要的，这才是出发点。我与很多同行和进行股份制改革的企业之间都有一些交流，有些企业仍然纠结在公司怎样进行股份制改革，如何进行利益分配的层面上。其实，如何通过股份制改革能够形成好的机制，进而推动公司发展才是改制的根本目的。
《现代物业》：公司在成长过程中，地产、社区服务等各条新的业务线是如何拓展出来的？在已有的业务达到什么条件时才开拓新的业务？
陈耀忠：从严格意义上来说，公司在地产方面的拓展是投机性业务。我以前在长城控股的地产项目公司做助理工程师，了解一些房地产方面的知识，与开发商也接触很多，我认为经营房地产相对于经营物业管理要简单些。公司经营房地产业务，前提是要获得好地块、准备好资金和做好项目前期策划，做好这些，后续工作就非常简单，只要执行编制好的开发计划就可以了。
业内很多人猜想长城物业是否要转型经营房地产，但我告诉他们：我最多花20%的时间做地产，80%的时间还是做物业管理工作。另外，房地产不是长城物业所坚定的发展方向，这只是一个投机行为，仅仅在合适而且没有风险的前提下才做，并且有些项目是与其他公司合作展开的。
社区商务是我们未来发展中很重要的业务，已经筹划了接近两年时间，目前社区商务的整个系统已经构建，但在市场层面未展开，计划在2013年全面实施。
对于已有业务达到什么条件才开拓新业务，好像也没有这样的界定，公司还是一个战略导向型的企业。我们2002年开始实施战略规划，每三年一个规划期，分别是2002-2006年和2006-2008年两个规划期，这几年主要是实施扩张型战略，总体来说还是有些缺失的。在第一个三年规划期，基本没有太多关注战略的实施；在第二个三年规划期，战略得到了实施，但没有对战略实施情况进行检讨，后来最重要的战略转折点还是在2008年，我认为这还是得益于外脑的作用。从那时我们就反思战略管理对于一个企业的重要性。
长城物业的战略规划从制订到执行都经过不断评审、检讨、改进，我觉得近几年还是做到位了，也体会到战略导向给企业带来的成果。2008年实施第一个五年战略规划时，明确了战略目标，确定了企业的核心竞争力，战略规划实施后，每年1,000多万平方米的建筑面积增加，市场规模的扩张速度非常快，考虑到以这种速度发展有很大问题，而且外部环境变化非常大，市场整体的人力资源成本在快速增长，所以在第一个五年规划实施两年后进行了全面评审，作出战略调整，把企业愿景从原来的“中华物业管理民族品牌”转变为“社区生活方式的引领者”，在2010年初启动社区商务业务的孵化工作，成立了社区商务的运营中心。
《现代物业》：您曾在给员工的公开信中明确提到了“阿米巴计划”，您计划如何构建这个模式？建立这个模式主要的目的是为了解决目前企业遇到的什么问题？
陈耀忠：这是基于2009年底作出的战略性思考，将“阿米巴计划”引入到长城物业，最主要的工作有两个方面：一是组织结构由传统的刚性金字塔结构向柔性化组织结构的变革；二是构建管理处员工尤其是责任人的经营者意识，这也是“阿米巴计划”的核心工作。公司原来实行集团、城市公司、管理处三级的科层式组织架构，但在发展过程中发现，要对项目所在的二十多个城市进行管理，一个管理处就要承担城市、集团的管控成本。后来虚化了城市公司，成立区域公司，实行集团、区域公司、管理处的三级架构。但是这样也出现一些问题，虽然成本有所减少，但是管控的效率也有所削弱。实施“阿米巴计划”后，集团总部直接对管理处进行管控。借助IT系统、呼叫中心、远程会议、外部神秘访客等远程管控工具和方法，从今年试点城市的运行结果来看，还是达到预期效果的。我们计划明年在全国范围内全面展开“阿米巴计划”。
原载于《现代物业·新业主》杂志2012年第1期总第211期（节选）
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