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回顾近来国内外的各种事件，于每个人具有重大意义的莫过于十八届三中全会的召开。虽然没有悬念，但是“紧紧围绕使市场在资源配置中起决定性作用深化经济体制改革，坚持和完善基本经济制度，加快完善现代市场体系、宏观调控体系、开放型经济体系”被清晰地表述出来，还是会让人心中为之一振。中国的物业管理发展到现在，按照中国物业管理协会2013年10月发布的行业报告数据，到2012年底的不完全统计，物业管理面积约为145.3亿平方米，物业服务企业约为71,000余家，物业管理从业人员数量约为612.3万人。拥有如此规模一个行业，它的市场化发展情况如何呢？
再问“建管分离”
回顾中国物业管理发展的进程，无论是从市场参与主体的角度，还是从产业链的角度看，很多人说，住宅物业管理的市场化程度一直以来就比较低。先不说其他各类从企事业单位后勤部门改制或从行政系统房管所转制的物业管理企业，仅在商品房住宅小区当中，一个小区由一家物业管理企业大包大揽的局面也让许多行业人士认为市场化程度太低，或者形成了事实上的垄断经营；尤其是这种情况发生在开发商下属的物业管理企业对本小区进行前期物业管理时。在公认的全国业主大会成立比例不会超过20%时，前期物业管理就是住宅物业管理的主流。
上述观点是从商品房小业主的视角来讲的，尤其是小业主认为物业管理企业或者开发商占了自己的便宜时。如果从开发商的视角来看，他愿意成立一个自己的物业管理公司来管理自己开发的小区吗？尤其是如果他知道房屋交付使用以后，小业主会通过物业管理相关事件不断地给自己“制造麻烦”时，会愿意让自己或至少是自己的“直系亲属”遭受名誉上的损失吗？
“让专业的人做专业的事”，是市场法则当中的一个重要的精神，从这一点来说，提倡“建管分离”是积极的。将前期物业管理招投标时子公司“毫无疑问”中母公司标的的情况等同于“建管不分”，并据此要求全面实行“建管分离”，却有失偏颇：
一、开发商成立的物业管理公司，在物业管理上未必“不专业”，开发商的资金相对充足，因此更容易支付高薪聘请素质更好的物业管理人员加盟，辅佐自己；
二、自己开发的产品还是自己最了解，开发商成立自己的物业管理公司，在物业使用后的维护阶段与物管之间的沟通成本更低，维护工作更有效率，且更容易进入“预防性维护”的工作状态；
三、虽然不能排除开发商安插“小弟”是为了维护自己在已售出的物业小区中的某些特殊利益（如为了尽可能多地再卖出车位而阻止业主对车位主张所有权），但这毕竟是短期利益，且容易激化彼此矛盾而招致政府过问；开发商插手物业管理的动机，最合情理的是想通过优质的物业管理服务，引导业主再次购买其开发的其他产品，如果只是单次开发卖了就散，大可不必为后期管理费心；
四、从房屋的全生命周期的角度看，开发商建立自己的物业管理团队，可以为今后再开发产品的优化提供专业数据和分析，不仅能让后期开发的产品更好用更符合消费者需求和预期，同时也将自己的视野从狭小的融资和销售环节，拓展到整个产业链，使其在开发环节进行的如规划、设计、监理等各专项业务分包更精确，更有利于控制成本。
以上动因，都符合“市场在资源配置中起决定性作用”，于是大家可以看到，万科、绿城、龙湖、金地、中海这些长期在各种排名中名列前茅、被众多中小企业效仿的企业，无一不是将房屋开发和物业管理结合得非常紧密的企业。也许有人会说，万科当初涉足物业管理是因为那个时候还不知道怎么做物业管理，所以直接照搬了香港模式中的“自建自管”。但笔者认为，对于一个已经在市场上拼杀了将近30年的企业，如果“自建自管”有害且不符合市场原则，那么像万科这样的企业早就将物业管理“外包”了。更何况，“自建自管”也不是中国内地或者香港的专利，在美国、加拿大等高度市场化的地方也依然存在。
还有几个反例亦能证明要不要“自建自管”纯属企业的市场行为。曾有深圳的一位没有开发商背景的物业管理公司的总经理向《现代物业》介绍说，和他们签约的一家房地产开发公司，原先想走“自建自管”这条路，可是项目开发到一定规模之后，开发公司无法在物业管理上投入太多的精力和成本，于是就找到这家深圳公司签约；而有另一家签约的开发公司，在物业管理“外包”几年之后，项目开发的规模趋于稳定，公司开始注重自己品牌的打造，于是想自己服务业主，就自己成立了物业管理公司，结束了原先的全委托物业管理合同。第三个例子是，华远集团在长沙开发“华中心”项目，并没有让集团下属的物业管理公司进驻，而是聘请了一家“外资五大行”公司进行全委托管理，因为华远集团认为自己的物业管理公司无法满足这个项目的定位所要求的服务水平。
（未完）
原载于《现代物业·新业主》2013年第12期/总第278期
(责任编辑：现代物业) |
