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物业管理人物志:石永

时间:2020-04-14 18:43来源:《现代物业·新业主》 作者:石永 点击:
2002年6月加入苏州市东吴物业管理有限公司(以下简称“苏东吴”),2002年至2008年任职于苏州市东吴物业管理有限公司市场部,从事市场开拓工作。2009年10月担任副总经理职务,2018年担任常务副总经理,协助董事长、总经理处理日常管理工作

原载于《现代物业·新业主》2019年12期/总第479期



石永

  人物履历:

  英国皇家特许测量师、高级经济师、物业管理师,中国教育后勤协会物业管理专家库成员,苏州大学MBA。

  2002年6月加入苏州市东吴物业管理有限公司(以下简称“苏东吴”),2002年至2008年任职于苏州市东吴物业管理有限公司市场部,从事市场开拓工作。2009年10月担任副总经理职务,2018年担任常务副总经理,协助董事长、总经理处理日常管理工作。

  现任苏州市东吴物业管理有限公司常务副总经理、苏大教服集团副总裁。

  生涯重要管理项目

  苏州城市生活广场

  苏州城市生活广场位于苏州平江新城北部,广场占地面积约3.3万平方米,总建筑面积约36.8万平方米,最大建筑高度为180米。业主单位是苏州城投公司。该项目由裙楼1-7层、塔楼A(8-38层)、塔楼B(8-41层)及地下建筑(B1-B3)四部分组成。建筑内含行政服务中心、商业、写字楼、酒店式公寓四大板块,是一座以超高层建筑为主体的城市行政商业综合体项目。2018年1月1日塔楼交付使用,至2018年4月28日商业开业,即36.8万平方米全面开业。

  商业占据地下一层部分区域及裙楼1-5层,总面积约4.2万平方米,目前已经引进大型著名品牌商业机构入驻,涵盖衣、食、住、行等方面,以带动整个综合体项目的商业运营。

  写字楼占据A塔楼8-38层,总面积约8.1万平方米,酒店式公寓占据B塔楼8-41层,总面积约8.8万平方米,共1,404户。地下总建筑面积约8.7万平方米,共3层,包括商业、人防、设备用房。地面机动车停车位32个、非机动车停车位305个,地下机动车停车位2,091个、非机动车车位2,002个。

  行政中心占据裙楼1-7层,总面积约6.8万平方米。目前,行政中心日客流量约为6,000人次/天。行政中心设施设备先进完善,办公区域、服务窗口相比其他行政中心更多,能为广大群众提供一站式服务。苏东吴提供24小时不间断服务。

  前期介入较早,把握问题全面。在分管该项目运营时,石永推动了项目物业管理前期介入服务,在项目建设施工期为建设单位提供运行维护建议和策划方案。规范完整的承接查验服务,对施工中不到位情况进行详细排查,配合施工单位进行整改,为保证项目安全稳定运行奠定基础。配合建设单位进行项目交付。协助入驻单位进行搬迁,并进行二次装修管理。

  在正式服务期内,苏东吴提供公共客户服务、房屋共用设施设备运行维护管理、清洁管理、园林绿化养护管理、安全防范等综合性物业服务。

  运用信息化管理,提高管理水平。苏东吴通过物联网管理平台的实时监控,将超高楼层楼宇自控、视频监控、安防管理、消防管理以及人员管理方面的各类信息数据汇总,并将经过数字化分析得出的结论转化为实时运营策略,推动项目物业管理数字化、智能化,降低运营投入,提高管理效率。

  主动服务助推政府效能。在服务过程中,苏东吴的工作人员承担了大量的服务保障职责,通过良好的主动式沟通,保障办事群众更便捷、舒心地在四大中心办理事务,提升政府机关服务体验。其难点在于由于人流量大,人员复杂。

  先进的管理手段/方法

  PDCA管理法:主要用于提升项目管理人员和一线员工工作的有效性,凡事形成一个闭环,从“计划”到“执行”、“检查”、“反馈”,培养物管人员良好的思维习惯和工作习惯。

  平衡记分卡:项目管理层,尤其是项目经理应该掌握该项管理工具。通过对“财务”、“顾客与市场”、“内部管理”、“学习与成长”四个板块的目标管理和过程控制,可以有效提高项目绩效管理水平。

  SWOT分析法:通过对内外环境的分析,从优势劣势两方面的比较,推断得出项目管理的得失利弊,促进选择合理的决策措施。

  此外,像5S、6T等管理方法,苏东吴智慧物业信息化、物联网等管理手段都在日常管理中学习和采用,提升了项目科学管理水平。另外公司微信公众号还推出了《总经理谈管理》系列文章,将管理学原理、科学管理方法等方面融合了具体管理实践进行演绎。向基层管理人员输送科学管理的知识和技能。

  管理过程中的困难

  石永说,一般来讲,项目运营的初期会遇到不少困难。首先是人员的不稳定,一些招聘过来的人员对项目的适应性较差,流动性较大。这时候就要发挥大公司的优势,可以直接从总部选派管理人员来支撑团队,做前期支持;经过一段时间新项目的队伍稳定之后,再逐渐将管理权移交给项目管理班子。这样能有效地解决初期人员的问题。

  外地项目运营难度更大。苏东吴按照事业部的模式进行区域集中运营,提升集约化管理的实效,发挥项目管理、市场开拓、品质建设、队伍建设等多方合力。

  另外一个困难是一些招聘来的管理人才有企业文化氛围的认同问题。“我们企业比较注重文化的融合,通过让新进的经理人进行企业文化学习,如参与各类活动,逐步建立对企业的认同感和认可度,不断提升在企业的归属感和获得感。”

  最有效的管理理念/方法

  大道至简。石永认为管理尽管是一个系统的工程,但是它的基本原理、运行规则、主要规律都是有迹可循的,作为管理者应该深入浅出,在千头万绪中抽丝剥茧,达到“大道至简”的目的。

  他也很推崇在物业项目管理上使用5S管理方法。他说:“很多人都会把5S管理简单地认为就是一种‘搞卫生、整理东西’式的方法,这是很片面的。”5S尽管有“整理”(Seiri)、“清扫”(Seiso)这样看似很普通的工作,但是紧随在它们后面的两个“整顿”(Seiton)、“清洁”(Seiketsu)却是一种管理层次的上升,达到一种秩序化、规范化的层次。最后是“素养”(Shitsuke)则显示的是通过前面4个S的努力,达到提升员工素养的目的。“一屋不扫何以扫天下?作为服务行业,物业项目的办公室、客服中心、工程部、保安室、保洁员休息室等,都是展示物业管理企业的形象、拉近与业主客户心理距离的平台。如果我们的工作场所乱七八糟、员工形象邋里邋遢,怎样去赢得业主和客户对我们的信赖和尊重呢?”

  石永说,在工作中发现管理的制度、管理的方法有很多,也组织了很多学习活动,但是在应用的过程中却不尽如人意,这也是行业通病。“现在,仿佛只能靠一些内部考核、外部评审才能提升大家对科学管理的热情。”因此必须重视改变员工的管理素养问题,让大家通过做到5S,夯实自律、自动、自发、自教、自达的管理基础。

  对于企业的中高层管理干部,推动他们“系统思考”,提升大局意识和系统思维,看问题、想事情、做决策都有一个比较宏观、全面、严谨的角度,减少部门之间的扯皮和内耗。石永说:“今年我们公司中层以上干部集中学习了美国管理学家彼得·圣吉的名著《第五项修炼》一书,提高大家系统思考的能力和水平,我本人也受益良多。”

  建设“以文会友、以文育人”的企业文化

  石永说,企业文化建设看上去很普通,每个企业都在做,但具体定做什么,怎么做,不容易。苏东吴的企业文化建设已经走过了十多年的历程,在激烈的市场角逐和稳健的内部建设中,发挥了不可替代的作用,形成了公司的文化自信。公司的使命、愿景和价值观来源于母公司——苏大教服集团的文化体系,随着公司事业的不断发展而逐步完善和稳固。“受苏大教服集团的文化体系的影响,我们的企业文化对外‘以文会友’,对内‘以文育人’,实现‘文化强企’目标,走‘文化自信’之路。”


给员工最大的“福利”就是促进员工的成长
 

  随着近几年苏东吴逐步服务国际物业项目,也开始走“国际化”道路,走出国门学习FM(设施管理),参与国际标准翻译,与世界跨国企业战略合作等,也体现了苏东吴务实稳健的企业文化特色。

  现代企业建设提倡“以人文本”,包括以客户为本、以员工为本。石永认为,苏东吴给员工最大的“福利”就是促进员工的成长,提升其专业技能和职业素养。历年来,积极建设学习型组织,分三级开展员工培训,不断组织员工学习并考取专业资格和资质证书,鼓励员工进行学历提升和再教育。2019年还与苏州高博学院联合办班,推动员工继续教育工作。在内部平台的共享方面,开发了“苏东吴远程教育”App,让每个员工尤其是公司总部以外的员工能享受学习的红利。

  在基层管理上,挖掘培训1,000多名一线业务“指导员”,充当起基层培训师的角色。石永说,近几年,一些之前离职的员工和管理干部陆续“回归”到公司,因为企业一直以来坚持将心比心、以诚待人,而且一直把企业的管理资源积极向员工倾斜。


 

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