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原载于《现代物业·新业主》2019年12期/总第479期
人物履历： 英国皇家特许测量师、高级经济师、物业管理师，中国教育后勤协会物业管理专家库成员，苏州大学MBA。 2002年6月加入苏州市东吴物业管理有限公司(以下简称“苏东吴”)，2002年至2008年任职于苏州市东吴物业管理有限公司市场部，从事市场开拓工作。2009年10月担任副总经理职务，2018年担任常务副总经理，协助董事长、总经理处理日常管理工作。 现任苏州市东吴物业管理有限公司常务副总经理、苏大教服集团副总裁。 生涯重要管理项目 苏州城市生活广场 苏州城市生活广场位于苏州平江新城北部，广场占地面积约3.3万平方米，总建筑面积约36.8万平方米，最大建筑高度为180米。业主单位是苏州城投公司。该项目由裙楼1-7层、塔楼A(8-38层)、塔楼B(8-41层)及地下建筑(B1-B3)四部分组成。建筑内含行政服务中心、商业、写字楼、酒店式公寓四大板块，是一座以超高层建筑为主体的城市行政商业综合体项目。2018年1月1日塔楼交付使用，至2018年4月28日商业开业，即36.8万平方米全面开业。 商业占据地下一层部分区域及裙楼1-5层，总面积约4.2万平方米，目前已经引进大型著名品牌商业机构入驻，涵盖衣、食、住、行等方面，以带动整个综合体项目的商业运营。 写字楼占据A塔楼8-38层，总面积约8.1万平方米，酒店式公寓占据B塔楼8-41层，总面积约8.8万平方米，共1,404户。地下总建筑面积约8.7万平方米，共3层，包括商业、人防、设备用房。地面机动车停车位32个、非机动车停车位305个，地下机动车停车位2,091个、非机动车车位2,002个。 行政中心占据裙楼1-7层，总面积约6.8万平方米。目前，行政中心日客流量约为6,000人次/天。行政中心设施设备先进完善，办公区域、服务窗口相比其他行政中心更多，能为广大群众提供一站式服务。苏东吴提供24小时不间断服务。 前期介入较早，把握问题全面。在分管该项目运营时，石永推动了项目物业管理前期介入服务，在项目建设施工期为建设单位提供运行维护建议和策划方案。规范完整的承接查验服务，对施工中不到位情况进行详细排查，配合施工单位进行整改，为保证项目安全稳定运行奠定基础。配合建设单位进行项目交付。协助入驻单位进行搬迁，并进行二次装修管理。 在正式服务期内，苏东吴提供公共客户服务、房屋共用设施设备运行维护管理、清洁管理、园林绿化养护管理、安全防范等综合性物业服务。 运用信息化管理，提高管理水平。苏东吴通过物联网管理平台的实时监控，将超高楼层楼宇自控、视频监控、安防管理、消防管理以及人员管理方面的各类信息数据汇总，并将经过数字化分析得出的结论转化为实时运营策略，推动项目物业管理数字化、智能化，降低运营投入，提高管理效率。 主动服务助推政府效能。在服务过程中，苏东吴的工作人员承担了大量的服务保障职责，通过良好的主动式沟通，保障办事群众更便捷、舒心地在四大中心办理事务，提升政府机关服务体验。其难点在于由于人流量大，人员复杂。 先进的管理手段/方法 PDCA管理法：主要用于提升项目管理人员和一线员工工作的有效性，凡事形成一个闭环，从“计划”到“执行”、“检查”、“反馈”，培养物管人员良好的思维习惯和工作习惯。 平衡记分卡：项目管理层，尤其是项目经理应该掌握该项管理工具。通过对“财务”、“顾客与市场”、“内部管理”、“学习与成长”四个板块的目标管理和过程控制，可以有效提高项目绩效管理水平。 SWOT分析法：通过对内外环境的分析，从优势劣势两方面的比较，推断得出项目管理的得失利弊，促进选择合理的决策措施。 此外，像5S、6T等管理方法，苏东吴智慧物业信息化、物联网等管理手段都在日常管理中学习和采用，提升了项目科学管理水平。另外公司微信公众号还推出了《总经理谈管理》系列文章，将管理学原理、科学管理方法等方面融合了具体管理实践进行演绎。向基层管理人员输送科学管理的知识和技能。 管理过程中的困难 石永说，一般来讲，项目运营的初期会遇到不少困难。首先是人员的不稳定，一些招聘过来的人员对项目的适应性较差，流动性较大。这时候就要发挥大公司的优势，可以直接从总部选派管理人员来支撑团队，做前期支持;经过一段时间新项目的队伍稳定之后，再逐渐将管理权移交给项目管理班子。这样能有效地解决初期人员的问题。 外地项目运营难度更大。苏东吴按照事业部的模式进行区域集中运营，提升集约化管理的实效，发挥项目管理、市场开拓、品质建设、队伍建设等多方合力。 另外一个困难是一些招聘来的管理人才有企业文化氛围的认同问题。“我们企业比较注重文化的融合，通过让新进的经理人进行企业文化学习，如参与各类活动，逐步建立对企业的认同感和认可度，不断提升在企业的归属感和获得感。” 最有效的管理理念/方法 大道至简。石永认为管理尽管是一个系统的工程，但是它的基本原理、运行规则、主要规律都是有迹可循的，作为管理者应该深入浅出，在千头万绪中抽丝剥茧，达到“大道至简”的目的。 他也很推崇在物业项目管理上使用5S管理方法。他说：“很多人都会把5S管理简单地认为就是一种‘搞卫生、整理东西’式的方法，这是很片面的。”5S尽管有“整理”(Seiri)、“清扫”(Seiso)这样看似很普通的工作，但是紧随在它们后面的两个“整顿”(Seiton)、“清洁”(Seiketsu)却是一种管理层次的上升，达到一种秩序化、规范化的层次。最后是“素养”(Shitsuke)则显示的是通过前面4个S的努力，达到提升员工素养的目的。“一屋不扫何以扫天下?作为服务行业，物业项目的办公室、客服中心、工程部、保安室、保洁员休息室等，都是展示物业管理企业的形象、拉近与业主客户心理距离的平台。如果我们的工作场所乱七八糟、员工形象邋里邋遢，怎样去赢得业主和客户对我们的信赖和尊重呢?” 石永说，在工作中发现管理的制度、管理的方法有很多，也组织了很多学习活动，但是在应用的过程中却不尽如人意，这也是行业通病。“现在，仿佛只能靠一些内部考核、外部评审才能提升大家对科学管理的热情。”因此必须重视改变员工的管理素养问题，让大家通过做到5S，夯实自律、自动、自发、自教、自达的管理基础。 对于企业的中高层管理干部，推动他们“系统思考”，提升大局意识和系统思维，看问题、想事情、做决策都有一个比较宏观、全面、严谨的角度，减少部门之间的扯皮和内耗。石永说：“今年我们公司中层以上干部集中学习了美国管理学家彼得·圣吉的名著《第五项修炼》一书，提高大家系统思考的能力和水平，我本人也受益良多。” 建设“以文会友、以文育人”的企业文化 石永说，企业文化建设看上去很普通，每个企业都在做，但具体定做什么，怎么做，不容易。苏东吴的企业文化建设已经走过了十多年的历程，在激烈的市场角逐和稳健的内部建设中，发挥了不可替代的作用，形成了公司的文化自信。公司的使命、愿景和价值观来源于母公司——苏大教服集团的文化体系，随着公司事业的不断发展而逐步完善和稳固。“受苏大教服集团的文化体系的影响，我们的企业文化对外‘以文会友’，对内‘以文育人’，实现‘文化强企’目标，走‘文化自信’之路。”
随着近几年苏东吴逐步服务国际物业项目，也开始走“国际化”道路，走出国门学习FM(设施管理)，参与国际标准翻译，与世界跨国企业战略合作等，也体现了苏东吴务实稳健的企业文化特色。 现代企业建设提倡“以人文本”，包括以客户为本、以员工为本。石永认为，苏东吴给员工最大的“福利”就是促进员工的成长，提升其专业技能和职业素养。历年来，积极建设学习型组织，分三级开展员工培训，不断组织员工学习并考取专业资格和资质证书，鼓励员工进行学历提升和再教育。2019年还与苏州高博学院联合办班，推动员工继续教育工作。在内部平台的共享方面，开发了“苏东吴远程教育”App，让每个员工尤其是公司总部以外的员工能享受学习的红利。
在基层管理上，挖掘培训1,000多名一线业务“指导员”，充当起基层培训师的角色。石永说，近几年，一些之前离职的员工和管理干部陆续“回归”到公司，因为企业一直以来坚持将心比心、以诚待人，而且一直把企业的管理资源积极向员工倾斜。 |
