原载于《现代物业·新业主》2018年12期/总第444期

　　人物履历：

　　1998年进入物业管理行业。2002年协助创建上海科瑞物业管理发展有限公司(一级资质)，并担任了五年常务副总经理，使科瑞6个分子公司完成各类型物业60多个近1,000万平方米管理面积。2009年，创建上海瑞业物业管理有限公司(二级资质)并担任了五年董事总经理。2014年5-10月，担任上海新市北企业管理有限公司(二级资质)董事总经理。2015年-2017年，担任上海由由物业管理有限公司(二级资质)总经理。现任浦江中国控股有限公司资产及设施管理部运营总监。

 

　　生涯重要管理项目

　　项目1：绿地集团“上海春天”，18万平方米，中档住宅小区
 

　　装修期小区道路上整洁如新，外墙无破损，小区道路上无堆物。“上海春天”项目为绿地集团早期开发住宅，当时属于集团下属项目中较高档的小区，但是以现在的眼光观察，已经只能算中档小区，但集团对服务品质要求很高。
 

　　作为上海科瑞物业创建后的第一个项目，王振太直接负责总管此项目，在交楼及二次装修管理上所采取的手段当时在同行业中是超前的。首先保证小区的整洁和建筑垃圾清运有序，“装修后期虽然有个别业主强行加装纱窗，但是我们也在征得开发商同意后引导业主统一安装。”王振太说，在管理施工队伍上，整个公司全员出动，细致到每个点。
 

　　保安经理帅气，保洁经理靓丽。王振太认为，人的精神及整洁的外表可以让业主更能感受到物业的服务品质，“这也是我提倡的好的服务一定是从外在场景引导消费的概念。”王振太说。
 

　　特殊的保安岗位安排模式。依照2小时覆盖整个小区的要求，18万平方米的体量，每班至少要有6个巡视岗，但“上海春天”只排了2人。另外，巡视一旦进楼，外场及小区内流动的业主很难发现有此岗的存在，从心理上会产生担心。为此，王振太在管理上设计了“保安经理+领班”的模式，对于经常有业主及来访者的楼幢，不定时跳跃式进楼巡视抽检。同时，让两名保安交叉式进楼跳层巡逻，保持其出入各个楼幢的高频率，以相应引起业主的注意，暗示保安的巡视力度。另外，也缩短了小区的对角保安固定岗相互换岗时间，双岗换位时的游动又增加了地面保安人员的身影。这些场景的设计，会在不经意中让小区业主在任何时间都能发现小区内有保安员在巡视。“我要求所有在工作行进中的物业服务人员在见到业主时，必须站停侧身，面带微笑地问好。”王振太说。
 

　　高效保洁工作流程。由于物业管理费不高，这个18万平方米的小区只设置了19名保洁人员，还要保证每幢楼每月不少于一次大清洁的要求。这让来自希尔顿酒店的保洁经理常常报怨人手不足。
 

　　为了改变这种窘态，王振太重新设计了保洁工作流程：每名保洁人员在晨时上班后，首先乘电梯上30层顶楼，而后逐层收取业主放置在楼道中的生活垃圾，每名保洁员分管4幢;7点至8点半，所有保洁员停止收垃圾的流程，分散到门厅及小区主干道，擦窗或整洁小区道路/小品;9点以后继续收垃圾;10点开始进第1幢楼从顶楼向下进行大清洁;11点至下午4点，4幢楼保洁巡视，随手清扫并带下个别业主丢出的垃圾;下午4点至6点，返回门厅及小区主干道，擦窗或整洁小区道路/小品;在此过程中如遇个别业主有不卫生行为，及时善言规劝及引导规范。“最关键的是，见到业主路过时，必须侧身面带微笑地问好，但手上的活不能停。”王振太说。
 

　　项目2：上海飞洲集团“上海飞洲国际广场”，8万平方米，甲级写字楼+商场
 

　　项目3：上海由由集团 “东方城市花园”，47万平方米，大型社区

 

　　生涯最大困难——理念上的博弈

　　王振太在多家企业任职时都体会到了这种困难，例如，对物业费收缴率奖励的认识。传统的物业员工通常认为，只要当月实际收入超过了应收额，就应当给与奖励。
 

　　王振太认为，适当的奖励及表扬是必要的，但是就全年继续性的收缴节奏而言，假如当月物业费多收要进行“奖励”，那么次月对于那些已经被收而不能再重复收的“减幅”是否就要“处罚”?“奖罚是对称的。”王振太说，为落实这方面的考核机制，他在多家物业服务企业工作时都曾经有过几个月的博弈，最终都得到了同事们的支持。
 

　　王振太认识到，物管行业的从业人员综合素质决定也相对引发了此行业的各类“困难”，要想完全克服这些困难是不可能的，只能做出相对性的改善。至于改善的方法，他给出了三点：第一就是用时间“磨”，所谓用“时间换空间”。第二则是用事实成果来反证，“让员工或业主看到了结果，他们才会认同你所说的没在骗他。”王振太说，这种过程十分痛苦，也需要付出一定的代价。第三点是强制引导，作为公司的高管，当然可以依照主观意愿拟定一些规章制度。让他感到欣慰的是，他所拟定的规章制度90%以上被实践证明是准确的。
 

　　2008年夏日里的一天，“飞洲国际广场”的工程经理向王振太报告说，大楼区域中央空调发生了故障，维保供应商已经开始执行抢修，并且已对查出故障的零件安排了紧急采购。因为维保单位承诺一周内修复，而工程经理却要求3日内必须完工，因而工程经理认为这是一项“业绩”。
 

　　但是对于这项“抢修”的功劳王振太却并不认同，他反问工程经理，维修这三日该区域的租户因没空调而拒付的物业管理费是否可以由他承担。“我以为，作为专业维保供应商，应该对他所承诺维修的设施设备有充分的综合性了解。”王振太说，维保供应商的事先评估、提前性检查和事中应急及事后善后等必须是“专业”的。
 

　　这一次的情况却表明其并不专业：维保供应商未能预见该设备可能会发生故障，并事先做出预防;未能对合同期内设备零件可能会发生更换做备仓，侥幸心大过于专业要求;未能把客户需求放在首位，对事发后可能引起的损失及风险承担责任认识度不专业。“当时我强制要求，不管他们用什么方式，必须第一时间内更换故障零件，完成抢修。”在第二年，王振太将此类规定加入外判合同，让合同条款更加完善，也更有效地保障了项目工程高效运行。
 

给员工过生日
 

　　生涯受益理念/方法

　　多走一步即比他人“先进”。王振太认为，管理方法上并没有先进或不先进，而只有合适或不合适，能提高营运效率的管理就是一种好的针对性管理模式。让大家都在实施的管理方法上多走一步，就是比他人“先进”。“加多一点自己独特的手法，此法虽然有点取巧，但确实有效且经济。”王振太说。
 

　　“好记性不如烂笔头”。在刚进入物业管理行业时，王振太所任职的外资物管公司有使用“OB”簿的习惯。他将这种习惯保留了下来，让所有主管级人员的案头上都放置记事簿，将日常计划及每日小结进行即时记录，做到“时时有计划、时时有执行、时时有痕迹”，让“时间管理”的概念在不经意中扎根于管理人员的日常工作意识中。在他所带领过的团队中，“救火队”“想到哪做到哪”的工作方式，也都由于这个记事簿子而得到了不断地改善。

 

　　职业心得体会

　　在30多年的从业生涯中，王振太喜欢读书和学习由行业前辈开授的课程。无论是工商管理、房地产综合管理还是资本营运管理，都让他感到受益匪浅。在不间断的学习中，他体会到：不能全盘道听途说，因为授课的前辈只是万千成功者中的“偶然”，其所讲授的道理虽然是成功道路上的修炼方式，但是用同样方式却未能成功的同类也有很多。“胡乱照搬是否也能成功?不确定性太大，搏不起!找到合适自己的那个点才是最重要的。”王振太说，“世界上的好东西太多，不属于自己的东西更多。不能好高骛远!”

 

　　关于物管经理人沙龙

　　王振太与同仁组织的PUSCLUB俱乐部以往都是以物管经理人为沙龙核心，但是在当下，单一的“专业”门槛已不适应时代。因而，PUSCLUB俱乐部自2018年起已经逐渐把活动核心内容转向多元化的“后房地产营运综合供应链”话题的讨论及合作上。俱乐部认为，只有通过不同视角的反馈，才能保障物业管理提供的服务更具备时代价值。“所谓互联网时代的营运模式——‘挂羊头卖狗肉让猪买单’，看似三种完全不同的事物，却时常在当下能有机地合成并融合。”王振太说。
 

　　王振太表示，虽然个人不能左右一个行业的方向，但却可以左右自己的内心及力所能及的行动，“我非常看好这个行业，其冰山之下的‘金矿’巨大，关键是怎么挖，让什么样的人及团队去挖。”