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李春玲：努力改善客户居住价值和资产价值
原载于《现代物业·新业主》2019年2-3期/总第450期
南京银城物业服务股份有限公司(以下简称“银城物业”)成立于1997年，原先只是作为地产开发的配套，从2014年开始走上全面市场化之路，至今物业服务覆盖13个城市，同时形成了清晰的商业模式，即物业服务、专业服务、生活服务。作为一家以传统物业起家的物业服务企业，银城物业有自己的业务模式，即“生活+服务”模式，围绕“衣食住行”挖掘客户需求，实现了网格化、专业化、模块化的服务体验与数据化的服务管理。
在传统物业服务领域，银城物业的业务以物业形态为界，可分为公建服务、住宅服务及小微服务;在专业服务领域，则提供安全和秩序维护、公共设施和家政维修、电梯和机械车位维保、环境维护和绿化养护等专业化服务，走垂直专业化的管理路线。在后端，则建立以微信群、公众号、400呼叫中心等为框架的CRM大客服平台，提升客户满意度。银城物业力图通过不断提升创新能力、专业能力，实现从“物业服务企业”向“社区生活服务商”的战略转型。
李春玲，银城物业集团CEO，南京市劳动模范，南京市物业管理行业专家库成员，江苏省物业管理行业专家库成员，曾先后就职于金鹰、万科等知名物业管理企业。在与《现代物业》的交流中，李春玲对银城物业“前端服务网格化、支撑业务模块化、后台管理平台化”的实施过程，在行业转型的大环境下公司所做的努力以及遇到的经验教训都做了详尽的介绍。李春玲对物业人的期望是：维养社区，美好生活，连接你我，善爱人生。 《现代物业》：银城物业“服务网格化、业务模块化、模块专业化、管理数据化。”分别是如何规划和实施的?请分别举例介绍。 李春玲： 首先是服务网格化。
实际上，我们的“生活+服务”模式主要是受到了两个启发。一是受到政府社区治理的启发。南京市仙林地区一直在推行“网格化”模式。所谓网格化，就是将社区治理的职责边界划分清晰以便管理。二是受日本实业家稻盛和夫关于“阿米巴”经营模式的启发。“阿米巴”经营模式有两个核心：缩小管理单元;提高经营绩效。这两点在对客层面非常适合我们物业服务。
2016年6月1日，我们推出了“生活+服务”模式。首先，将银城物业接管服务的所有小区依照其业态类型进行了网格化的划分，每个小区的300户划分为一个网格。每个网格之所以是“300户”，其原因较复杂。物业管理行业目前通行的做法是管家模式，每个管家服务500户-700户甚至更多。从既往经验来看，一个服务人员要面对500户-700户，无论从意愿度还是具体工作中的难度而言，都无法保证对客服务质量。因而，我们将“网格”缩小，取300户为判断标准，还要考虑其中有一部分空置房或尚未装修入住的房屋，所以一名服务人员实际面对的客户为250户左右。这样一方面会有较快的响应速度，也会带来良好的客户体验。我们为每一个网格都配备了经理，这与传统的“管家”完全不同：我们将网格经理定位为“N分之一项目经理”，他不仅是一名客服人员，网格中所有的事务都由他来负责，承担网格的品质督导、客户满意以及生活服务等各项管理职责。 其次是业务模块化和模块专业化。
在世界范围内，物业管理成熟的地区，其社会分工越来越细，“专业的人做专业的事”，同时对专业公司的专业服务的要求也越来越高。在美国、澳大利亚等发达国家的物业行业，其物业管理公司只是一个负责统筹管理的公司，具体业务相比国内的划分细化很多。国内通常将物业管理分为四大或五大基础业务模块，而在国外，模块通常远远高于这个数字，甚至会被划分为十几个模块。例如，国外有专门除白蚁的服务公司，其业务就是单纯灭杀白蚁，除白蚁之外的害虫就需要其他的专业消杀公司。水清洁、地板安装、粉刷等都有专业的公司。目前，国内行业的专业模块还未细化到这样的程度，但这是未来的发展趋势。
目前，银城物业在专业服务上分为五个模块：一、特种设备模块(包括电梯、机械车位、锅炉、暖通等需要特种设备维保资质提供专业化服务的模块);二、普通设备和设施模块(除特种设备之外的普通设备和其他设施);三、园林模块(专业园林绿化维养、施工改造业务);四、安全秩序模块(涉及人员秩序、停车秩序、消防管理等);五、保洁模块。银城物业的所有项目基本均依照这五个模块来进行划分。 模块专业化，其实就是我们对所有的业务模块都要秉持专业化的原则，让每一个模块的团队都以最好的水准提供服务。因而，我们要求每一个模块都是专业化公司。银城物业与其他公司的最大区别在于，在这些专业化公司中，除保洁模块是社会化的公司，其余四个模块都是由银城物业集团自己的专业公司来提供服务。
银城科技公司负责所有银城项目的特种设备管理和养护和服务。当然，它不仅只为银城物业服务，也参与市场竞争，为行业中其他物业企业提供特种设备服务，目前也是南京地区社会化专业电梯维保公司中规模最大的一家公司。
在园林绿化模块，银城物业下属有先禾园林，目前也是南京地区最大的为物业企业提供专业园林绿化服务的公司，除了为银城物业服务，它还为保利、龙湖、雅生活、仁恒等公司提供专业的园林绿化服务。
安全秩序类服务由银城保安公司提供专业化服务，普通设备和设施方面由我们的灿泽工程公司提供服务。
灿泽工程维修单元门禁
银城物业在保洁服务方面并没有自己的专业公司，原因有二：一是保洁业务的社会化程度最高;二是相对于其他模块而言，保洁业务的技术层面略低，当然还有一个现实的原因，即保洁模块目前的业务风险较大。
业务模块化和模块专业化其实也同我们的商业模式有关联，因为专业公司的集约程度更高，规模效应也更易显现，同时对于整个行业而言，专业服务的市场空间也非常大。 最后是管理数据化。
这一点主要指信息化的技术和平台的建设，如银城现有的400 Call Center、CRM系统、“云之家”办公系统、微信小程序等整套应用。管理数据化的指导思想为：随着公司管理规模越来越大，客户越来越多，数据化不仅是管理工具的问题，也不仅是管理平台的问题，而是未来IT到DT的转换趋势。大数据的概念并不在于数据量很大，所谓的大数据实际指的是数据的统计、分析、管理、运用，从数据中挖掘出客户的需求进而转化成客户价值的呈现。 《现代物业》：行业转型谈了很多年，开发商也在谈转型成“城市服务商”。银城物业在转型方面是如何计划的?哪些部分已经实施?遇到了哪些问题?
李春玲：开发商转型迫在眉睫，中国的房地产企业也需要找到能够永续经营的新的增长点，有的公司将自己的名字从房地产公司更改为服务公司就是一种标志。
开发商的转型对于其相关联的物业服务行业而言，也有巨大影响。不可讳言，房地产公司对于物业服务行业有着至关重要的影响。因为开发商要卖房子，就需要获得售后的支持以及有品质的呈现，这些都有效地促进了物业行业的发展。但是，当物业行业逐渐步入一个独立行业的阶段时，开发商的支撑或帮助已经不能满足物业企业市场化发展的需要。
经过多年的发展，物业行业规模越来越大，整体服务面积超过了200亿平方米，市场价值的总容量也过了万亿元，从表面上看的确是一个很大的市场。但是，它有着将近12万家的企业，是一个典型的“大行业、小企业”特征的现状。整个行业的转型显得有些浮躁和盲从。前些年，大家都觉得这个行业的发展已经接近天花板，看不到希望，但突然有资本进入后，又一下子看到无限生机。
我认为，转型要面对行业本质，对于服务行业而言，不管过去、现在还是未来，客户的口碑永远是企业的生命线。因而对于转型我有以下几个基本观点。
第一，在未来5到10年，传统的商业模式仍然是物业行业最主导的商业模式。即使以现在的眼光来看，传统物业的商业模式仍然可持续相当长的一段时间。社区运营这种非传统的营收或业务模块，其实远远没有占到主导地位。由此，我们可以得出一个结论，即物业仍然是一个好行业。因为它目前在资金门槛、技术门槛、资质门槛上几乎均可忽略不计。相反，相对于实体行业而言，物业行业有充裕的现金流，这使得其在经济周期中受到经济波动影响极小。有什么理由说这个行业不是好行业呢?我们要坚信一点：在当前的营收和利润的占比中，传统物业服务收入仍然占据主导地位。
第二，要看到未来的趋势。资本市场和社会都在看好物业行业，其实并非看好其现有的模式或现有模式下的发展，而是从发展的眼光来看。在未来，物业行业一定是以线下客户为中心进行圈层构建或行业价值链创新。这是整个资本、行业、社会对于物业行业的期望，也可能是未来的趋势。用具象化的言语来说，未来一定是强调降低对传统物业服务价值贡献的依赖。这个趋势是我所认同的，这就要逐步提高行业在专业服务和生活服务上能够创造的价值贡献。专业服务是指目前行业中基础业务模块的各个专业，如前面提及的特种设备、普通设备、安全秩序、园林绿化、保洁等各方面的专业服务。这些专业服务所创造的专业价值在未来要占据一定比重。最为大家看好和未来空间最大的还是以线下客户群体为中心的生活服务价值的创造，但是这个难度更大，并非所有的企业都能够做到，而且也并非只要是大企业就能做。
未来趋势可以用12个字来概括——客户获取、客户运营、客户变现。其中，客户运营能力是最为掣肘的因素，因为行业客户获取很容易，并且获取的数量和速度非常快，但是企业能够通过运营能力让客户价值变现，则是一件超级难的事情。
从上市的物业公司公开的资料分析中，可以发现，真正非传统物业服务的创新业务收入其实并不是很多。
目前，银城物业在行业转型中的举措一定是结合自己企业的实际情况的。在商业模式上我们的定位非常清晰，在现阶段或未来很长一段时间，物业的基础服务还是我们最主要的板块。因此，就优先次序而言，一是物业服务，二是专业服务，三才是生活服务。
物业服务目前分为两个事业部的类型：一是住宅事业部，专注于住宅的服务业务;二是公建事业部，专注于非住宅的服务业务。这两类业务组成的物业服务，作为最基本的服务，贡献了全集团70%以上的营收和70%以上的利润。
专业服务方面，前面提到，我们有四家专业服务公司(特种设备的科技公司、普通设备设施的工程公司、园林绿化和银城安全)。在专业服务方面我们一直在努力探索尝试中，四年前就成立了第一家专业公司，因为起步早、试点早，达到了预期的收获。
生活服务方面，银城物业在近几年做了很多尝试，但是教训远远多于收获。我们曾经成立了农业公司，专营农副产品、生鲜食品，也曾经成立过经营房屋买卖、租售的中介公司，但均以失败告终。可以说，付出了较大的代价。目前我们还有几家生活服务公司，如装修公司(二次装修)、以健康为主题概念的健身公司，还有一些其他传统经营类业务，都是围绕业主的生活需求开展的。目前生活服务类业务公司以实体形式存在的已经不多。
我想跟同行分享的是，专业的人还是要做专业的事。即使是生活服务类公司，也应当让垂直整合能力强的公司去经营，而不是说有了客户就可以开发这些业务。更不是说，因为客户确实在“衣食住行健学娱购金养”方面有需求，你就有能力来提供这些服务。关键还是要看自身是否拥有专业的团队以及专业的服务能力。 《现代物业》：银城物业曾经推出过“叮咚生活App”，但是据说遇到了较多的困难。能否谈一下此方面的经验和教训?
李春玲：2014年，我们就推出了自己的App“叮咚生活”，这在行业中确实非常早，甚至早于万科。当时的确是跟随风潮，我们也希望能够在所有领域得到好的尝试，因而为此投入较大。但是仅仅一年，我们就迅速做出了调整，因为App的推行过程存在巨大的困难。如果将“叮咚生活”和当下正在推行的微信公众号进行对比就会发现，App模式较重而公众号模式较轻。
从投入上而言，App在产品设计、研发、发布、上线、注册率、活跃度等各阶段，都是在持续不断地投入。微信公众号却基本没有投入，很快就可以进入API链接、小程序的应用，并持续完善其各种功能。从周期上而言，App在功能设计、模块开发、上线测试以及客户使用后的再修复完善方面，都会花费很长的时间，而且各版本的迭代、bug的修复、测试后的调整都会很慢。更重要的是，App的推广也很慢。使用它要绑定房号、验证房号，十分繁琐。其实客户手机中都有几十个App，但真正常用或每天都用的绝对不超过5个。这就造成了这样的结果：即使花费了很大的代价，但是客户根本就不打开，用户全都是僵尸粉丝，这没有任何意义。
微信在推广程度、客户的接受度和普及度上要远远超过为物业专门定制的App。因而，一年之后我们就迅速舍弃了叮咚生活，重新投入到微信公众号的建设当中。公众号的建设投入小、周期短、推广快，对于客户而言易接受、易普及。这与以往形成了强烈的反差。我们曾花费好几个月的时间对App进行推广，但注册率和活跃度很低，注册一万用户已经十分疲惫。但是微信公众号粉丝增长速度非常快，并不需要怎么推广就增长了几万粉丝。随着公众号后台模块的不断完善，客户还会自动黏接。
用户的使用习惯一旦形成路径就难以改变，因此，我们的经验教训就是，尤其对中小物业企业而言，不要去碰App，即使大企业所做的App，运营也很艰难。微信公众号目前看是一个非常好的途径。 《现代物业》：南京最近几年在物业管理方面，无论是在立法还是业主组织以及其他的建设方面，都发展得较快，您认为原因是什么?对本地企业提出了哪些新的挑战? 李春玲：南京受高等教育市民的占比在全国都是比较高的。市民的整体素养、受教育比例和知识结构，在一定程度上会对每个行业都有影响，物业服务行业也不例外。我认为，南京物业管理发展较快的原因主要有以下几个方面： 第一，业主层面物业服务消费意识的觉醒。城市的住房最初是公管房，没有物业管理。后来由开发商开发住房，但开发商自有物业管理，也并没有专门的社会化物业公司来做物业服务。一直到最近的十几年，才慢慢出现了一些社会化的物业公司来提供服务。 第二，业主主体角色的回归。原来很多业主都只关心自己的户内，不关心公共界面或物业服务的公共区域的管理、使用情况，对整个物业管理服务区的公共收益并不关注，主体角色缺位严重。但现在，业主慢慢觉察到自己是物业服务的主体，不能在物业服务的关系中缺位。这是一个业主主体角色回归的过程。
第三，业主的知识结构在改变，维护自身权利的意识也在提升。
基于这三方面的原因，南京的物业管理不管在立法还是在业主组织上，都会发展得较快。
我认为这是一件好事。南京是一个二线城市，开放程度不如北上广深，但是在物业管理市场化的进程中，相比较其他国内城市还是位于前列的。物业管理市场也发生了一些事件，但是我认为应当用理性的眼光去看待。
因为正如同前面所述三点原因，业主作为最大的消费主体一直缺位或处于一种从属地位，这是不应该的。即使回到经济法的层面，作为合同的一方主体——甲方，其角色的归位反过来对整个行业的发展有莫大的推动作用。南京业主组织很发达，但其中也有一些杂音，比如有些人为了个人私利扰乱了市场。但是，过去的五年，我们身处市场中间会发现，业主非常智慧，他们会对这些业主组织进行评价和约束。最初建立的业主组织，能够被客户、行业、政府所认同的，一定是那些站在客观公正立场、负责任、有公益心，同时也有社会价值呈现的组织。因而，我是用比较理性和乐观的态度来看待这些组织，这需要一个优胜劣汰的过程，市场会进行自我调整，将差的淘汰，将好的筛选留下。
业主组织成立需求的推动也促使着政府的立法要跟上。在这点上，国内的立法还有待完善。到目前为止，国内尚且没有“物业管理法”，只有《物权法》中有关于建筑物区分所有权的一些规定。国家层面，目前也只有一部国务院的《物业管理条例》，但它只是行政部门的部门规章。因而立法远远跟不上行业的发展。目前，物业管理行业有超过1,000万人的从业规模、1万亿元价值的市场、200亿平方米的管理规模。偌大一个行业，却没有一部国家层面的法律来对它进行规范。这确实是严重滞后的。所以，各个地方立法的试点，反而为此提供了一些很好的契机。
因此，我认为南京的尝试是有意义的。当然，这些尝试中有的获得了成功，在社会上产生了好的反响，有的不成功产生了不好的反响。例如，正当全国都在学北京市第三方评估机制的时候，第三方评估制度在实操中却出现了一些问题，大家又开始迷茫。但实际上，出现问题并不表示第三方评估制度就是错的，或者并不表示第三方评估机制这条路就行不通，我们不能因噎废食，只因在监管方面出现问题，就否定第三方评估机制的这种方式。事实上，将来社会分工一定是越来越细，有更多的第三方参与，这个行业才会越来越专业、客观、透明、规范。假如将全部指望都放到业主和物业服务企业两个主体上，第三方缺失，其实对行业的发展不利。
我认为，不管是从立法层面还是业主组织层面而言，南京的情况都是一个好的趋势。无论社会对物业行业的认知还是业主对物业行业的认知都在发展，都会逐渐认可行业的价值，这是我们要乐观看待的地方。
客户层面越来越形成共识，他们的关注点也越来越聚焦到两点上：一是自己所在社区的居住价值，这其实是我们特别乐见其成的——越来越多的人不仅仅关心自己的小家，还关心大家，关心社区的建设，关心自己家人的良好的生活环境和生活氛围，关心社区的人文气息，大家都在理性地追求居住价值。二是客户越来越关注所居住的物业资产价值是否能够保持增值。
如果说业主和物业公司都把关注点放到这两个价值上，物业管理行业就会大有前途。起码大家会在这两点上形成非常清晰的共识，都要关注社区的居住价值、资产价值，关心社会是不是更加文明。发达的经济体，文明的社会，服务业一定高度发达，在GDP中的占比越来越大。一个文明的社会一定是“我为人人服务，人人为我服务”的状态。这样的社会才是我们要追求的典范。我本人是很乐观的，物业行业的价值越来越被认同，行业正在回归理性轨道，即使过程中存在问题，我认为也并不可怕。 《现代物业》：银城物业曾在2016年挂牌新三板。住宅小区或者是社区基础服务，一是盈利性不高，二是有很多方面带有一定的准公益性质甚至公共管理性质，您如何看待资本逐利与社区公益性方面的矛盾?
李春玲：我个人并不认为这是一个难题。资本的逐利性是亘古不变的。我认为，逐利性恰恰能反映出资本的客观性，如果对其本身的认知没有偏差，那就不会产生特别大的担忧。
事实上，资本逐利和社会公益性这两点都在逐渐回归其本位。当下的物业企业之所以体现了如此多的社区公益性、社会公益性，一则在物业服务于社区的属性，二则也反映出政府在公共管理政策方面的不到位。但这并不是坏事，因为这也是物业行业为社会所做出的贡献，同时也是在过渡阶段所出现的过渡现象。在未来，当政府主体将公共管理和公共事务的责任义务担当起来时，物业公司的社区公益管理或社区公共服务性质，就会逐渐被减少。事实上，让物业公司来协助解决社区交通、邻里之间的侵权、开发遗留问题、违规垃圾分类、宠物管理、外地人口管理等问题并没有任何法律依据。但是在中国，物业管理的现状就是物业公司做这些事天经地义，如果不做反而有问题。现在的物业管理造成这样一种现象：什么都能往“物业管理”中装。其实内在核心问题仍然是政府公共管理的缺位。当然，由于经济发展水平有限，政府的改革也需要有个过程。
我认为，资本的逐利性也要回归本位。因为商业的本质就是逐利，资本的本质就是盈利模式。盈利模式的存在，一定有两个特点，一可复制，二可持续。资本说到底是在考验企业的核心竞争力，看其能为投资人带来多少回报。资本是最直接反映市场竞争的，它对企业的要求就是增长率、市场占有率、利润率、分红等一系列现实问题。那么多上市企业之所以表现得参差不齐，有的市盈率很高，有的股价很低甚至破发，原因就在于此。对于企业而言，在上市时要考虑清楚自己究竟想要什么。因为上市并不是终点，只是起点，或仅是企业发展阶段中的某一段而已。
总之，社会公益性管理问题要用时间来解决，等待政府的效能提升或者政府的职能担当的改进。当然我们希望这个过程会短一些，因为物业企业也是企业，没有能力承担这么多。对于资本逐利，我认为应当客观看待。每个企业都有自己的发展路径和目标方向，这要看怎么选择。是否上市、何时上市?上市后会带来怎样的效应?我认为要结合自己企业的实际情况去理性面对。 《现代物业》：物业管理发展到今天取得了很多进步，但社会上对整个行业还是有很多负面评价。您认为产生这些负面评价的原因有哪些?
李春玲：如果用我们企业的情况来回答这个问题，我认为，根本不需要去回避，也不应该回避!因为物业行业整体的服务水平不高，我们身处其中，一点都没有必要往自己脸上贴金，也不要去苛责社会对行业的负面评价。
事实上，物业行业的服务水平甚至连客户期望的最低要求都没有达到。例如，行业中有哪个企业会为小区做三年、五年甚至十年的规划?根本就没有，能够把一年的工作计划做好就很不错了。在保洁、设备维护、秩序维持这些最基本的服务诉求都没有做到的情况下，成天告诉业主说，“我有App、公众号、生活服务公司”，业主当然不会理会。客户是最现实的，他们会用手、脚、嘴巴去投票。再强调好的商业模式、服务模式、经营模式，客户不认，就成了舍本逐末。所以我们一定要非常勇敢地、清晰地扒开自己的伤口看一看。
行业服务水平太低的原因包括主观和客观两方面。主观原因是行业人员的服务层次和服务素养跟不上。物业行业中最关键的是客户的服务需求。只有了解客户，才能更好地为其服务，如果行业人员素养太弱，根本不了解服务对象，又如何能够让服务对象满意?因而我们必须要自主提升、自我改进，否则这个行业就没有前途。 客观原因体现在两方面。
第一，目前我国物业服务行业的市场化程度太低，甚至市场化还远远没有形成。这与历史有着很大的关系。以往社区均为公管模式，而且改革得很不彻底。到今天很多省、市政府公务人员的住宅，依然是公管模式，或者由省级、市级机关物业服务公司进行服务。在许多政府机关、事业单位，福利房的后续影响也仍然存在。
开发商对于物业行业的发展起到了很好的助推作用，但是物业市场化程度低与开发商物业大量存在也有巨大关系。开发商旗下的物业管理并不能算是独立的企业，而仅是整个集团中的配套或二级部门的下属企业，这就造成其所有的行为都是基于集团的需求，而非真正的市场化行为。开发商的楼盘，由自己的物业公司来承接，要想用另一个物业公司来承接，几乎是不可能的事。这使得整个的物业管理行业存在不对等竞争，完全不是市场化的竞争。国家提了很多年的“建管分离”其实一直都未能分离。然而，在成熟发达的经济体成熟市场，“建管分离”早已不是问题，我们仍然有很长的路要走。
第二，政府的政策也是一个绕不过去的原因，最典型的例子就是政府指导价，表面上看是保护老百姓的权益，但往往在实行政府指导价的地方物业管理水平偏低，而实行市场价的地方物业管理水平相对较高、业主的满意度相对较高，行业的发展更为健康。国内只有福建省在去年率先放开了物业管理市场的价格，全部执行了市场价，相信福建的物业行业未来会得到大发展。
其实，政府管得越少的行业发展得越好，例如，美容美发行业政策并未干预过多，但从未出现过“老百姓反映理发难”等热点问题。为什么发达地区的物业管理市场纠纷少，市场发展更成熟?原因就在于政府放手。 《现代物业》：作为企业可以从哪些方面进行或传达这些积极的信号? 李春玲：我认为，从企业内部而言，我们要做到两个回归。
一是回归人性和服务。物业本身是服务业，如果不考虑服务对象的参与度和体验感，那想要改变整个社会的负面评价是很难的。只有从每一个企业、每一个项目、每一个客户来改变服务质量，负面评价才会得到改善。如今不再是品牌和资本通吃的时代，再好的品牌可能一夜之间就会崩塌，我们最终要回归到客户的口碑上，这也是任何一个企业都应该去思考的问题。重要的是，如何让团队具备良好的服务心态去面对客户。我们在内部甚至会对员工说，“我们做物业管理都是做功德的，每天都在做善事，都在渡人渡己。帮业主化解邻里纠纷，解决他的烦心事，当然就是在做好事。”因而，在行业中要提倡正能量，认清自己的价值所在，不要认为自己只是房地产的从属行业，也不要认为我们的工作很low，整天说“前世作了孽，今生做物业”，应该为员工灌输积极的理念，让他们明白自己的劳动和服务都是在创造价值，这样才能吸引更多的优秀人才，行业才会有发展。
二是回归技术。在技术发展突飞猛进、日新月异的现在，我们可以通过技术上的创新来解决对人的依赖。物业行业颇受诟病，其原因在于其是一个劳动密集型企业，实际上，技术已经可以逐渐替代人的工作量。例如，人脸识别技术可以降低门岗的人员配置从而减轻门岗管理的压力，客户的隐私、便捷程度也会得到提升。无人停车场的实施、支付宝、微信支付的运用也解决了客户缴费的便捷问题。目前我们在试点的智慧社区中的远程E控向业主开放，也可以解决客户对于安全问题的担心。这些技术应用，不管是对内部的管理还是对于客户的感受都非常有意义和价值。这些也都是企业内部需要改进的。 《现代物业》：您认为住宅物业管理，还有哪些方面具有挖掘的潜力?
李春玲：资本市场突然看好物业行业，就是因为看到了其潜力所在。我们都知道，十年前还没有微信支付宝。在过去的十年中，几个巨头的落位标志着“线上流量争夺”基本已经结束，下半场的“线下流量争夺”则刚刚开始。为什么住宅物业利润率低、管理繁琐且承担着相当的社会公益责任，却依然为大家所看好?原因就在于大家看重的是对线下流量入口的社区的争夺。例如，苏宁、国美曾是线下霸主，后来拼命做线上。苏宁如今在推广苏宁小店，要在一年之内将线下小店布到每个社区，即流量入口去。阿里在去年成立了本地生活服务公司，业务与物业公司相似，但立意却远高于物业公司。这些企业看中的就是社区、园区中庞大的客户，他们有着巨大的生活服务类需求。前面提到的“衣食住行健学娱购金养”，这十个字里每个字都是一笔巨大的生意。
所谓住宅物业的潜力就是在社区中有这么多客户，要看你能否完成“客户获取，客户运营，客户变现”这12个字。这一点相当难，我们也有很多的教训。但这并不是说，物业企业没有能力，也并不表示这个市场不存在。市场确实巨大，现在要看谁有这个能力将市场挖出。参与挖掘市场的不仅有物业行业，还有阿里、京东、苏宁等网络巨头，他们的目标就是完成对线下客户市场的瓜分。
对住宅物业而言，一是做好物业服务的本业，二是要和专业公司结合，挖掘所服务社区客户的价值，如果能分一杯羹就意味着成功。独吞市场是不可能的，把上述十个字的生意全部做完更不现实。因而，我们要理性地看待自己的专长，结合自己企业的情况，与垂直整合商共同开发、服务产生价值。 《现代物业》：您最近最关心的问题是什么?
李春玲：我对行业和企业的发展是喜忧参半。企业发展迅速，正在以每年40%～50%的速度复合增长，这一点令人可喜。但同时令人担忧的是，在快速发展的过程中，以客户为代表的市场预期越来越高，觉醒后的客户越来越觉得自己是主角，他们不仅需要最基本的服务，对良好的生活环境、人文关心的需求也越来越高，而目前行业、企业团体的服务能力，因为重心不能下沉到社区的各个角落，与客户的需求差距没有缩小，反而逐渐拉大。这是我最关心，也是最想要努力去缩小和改变的地方。
行业整体浮躁，急功近利，上市、并购、扩张……大家追求的都是表面上的规模和营收，这对行业的发展非常不利。对客户居住价值和资产价值的努力改善才是正道，也才是我们应该追求的。就这一点而言，我们非常清醒，在传统上坚持物业服务要优质优价，在此基础上坚持较优的性价比，将最基础的并且是好的服务呈现给业主。 在追求客户的居住价值和资产价值上，我们还应该要有几个关注，一是关注人，在这里有一个概念要明确，即客户并不一定是用户，小区里面的业主只是台账上的客户，要参与并体验了你的服务才会成为真正的客户。二是关注生活，因为人是生活在社区中的，要关注其在社区中的生活需求，其刚需、高频、便捷才是有商业模式和存在价值的。我所关心的另一个问题是，我们永远不能脱离与物业服务的关联度，不能好高骛远，更多的是做好传统业务，当然也不能过于守旧。 (责任编辑：django) |
