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昆明建投嘉昱物业服务有限责任公司(以下简称“昆明建投”)成立于1999年1月，是中国建银投资有限责任公司全资子公司。公司原名为昆明银安物业服务有限责任公司，2017年10月经昆明市工商局核准变更为建投嘉昱物业服务有限责任公司。公司自成立至今，以“围绕金融做实业、围绕金融做服务”专注于金融行业物业服务，一直为建行云南省分行及下属的分支机构提供物业服务、金融外包服务及后勤保障服务。
在传统物业服务领域中，昆明建投服务总面积超过30万平方米，服务类型囊括办公楼、营业网点、培训中心、档案中心、住宅小区等项目。在金融外包服务领域，主要有建行档案整理服务、现金清分业务、驾驶员外包服务等业务。昆明建投通过不断完善内部管理、强化合规经营、优化资源配置等措施，建立了一套完善的管理模式，采取主动上门的方式进行服务，服务质量得到建行云南省分行、昆明市分行及昆明地区各二级支行及其100多个营业网点的肯定和认可，成为昆明地区金融企业物业服务的一个知名品牌。
昆明建投党支部支部书记、董事长、总经理杨涛，曾就职于建设银行云南省昆明分行、省分行办公室、省分行计财处。他于2004年到2005年在江川阳光海岸培训中心担任财务总监一职，带领着江川阳光海岸培训中心取得了不俗的成绩，并参与接待过国家领导人员。加上此前曾担任过财务科长、酒店财务总监、银行支行行长等职，擅长服务、营销、管理、财务等工作，从2011年开始被任命于目前的岗位。刚接手昆明建投时公司营业收入规模在1,400万左右，目前已经达到4,000万。
在与《现代物业》的交流中，杨涛对金融业外包服务等新型外包模式的尝试探索以及经验启示做了详细的介绍。杨涛认为，物业服务在今后要形成完整的产业链，从传统的服务型向技术型延伸发展。物业服务此后要进行人员整合形成产业链，以物业服务为平台向更广阔环节扩散延伸，从传统的服务型向服务与技术并重发展，开发出更多的个性化服务，以发挥物业服务行业的价值。
杨涛介绍，昆明建投从只接管建行内部的项目，逐步走向市场化，目前承接了中国信达云南分公司项目、昆明地税局项目及中国出口信用保险公司云南分公司项目。“但是在走向市场化的过程中，我们感受到我们所提供的物业服务与外部物业市场的需求存在差异性。在银行体系内部侧重于高品质尤其侧重安全性和保密性，但高品质往往伴随着高成本。所以从目前的公司项目总结来看我们非常契合业主的要求，但在外接的项目中超乎常规需求的安全性和保密性并不一定是业主最为在意的，下一步我们将做好转型发展，成为一家高品质的市场化物业服务公司。”
在杨涛来看，建行云南省分行本部大楼是他自己服务过的比较有特点的物业项目。这栋办公大楼体量达到39,300多平方米。高标准严要求的服务使得该项目自2003年10月建成投入使用后至今未进行再次大型装修，跟同期装修的大楼相比稍胜一筹，可媲美新建大楼。
该项目的特色在于标准化管理。2003年昆明在物业管理标准化方面欠缺示范性项目，彼时公司拟定的标准是按照不低于四星级宾馆标准来实施，于是对比阳光海岸酒店的标准应用于建行本部大楼项目上，该项目使昆明建投成为昆明金融界的物业服务标杆。杨涛说道：“与一般的物管企业不同之处在于，我们在服务等方面有自己的标准体系，在考核上比一般的物管企业更规范。以建行网点服务标准为例，在视觉上为了做到大堂干净整洁，地面没有垃圾、物品摆放有序、绿植不染灰尘等服务标准，这些标准始终贯穿于对保洁员的培训与日常考核中。”为了达到这个标准，昆明建投引进了三家外包公司，在考核要求下对三家公司实行末位淘汰制，从而促使三家公司在服务中不留瑕疵。
此后一些知名国有企业及政府单位都对昆明建投发出业务邀请，但出于对公司业务范围的考虑，昆明建投选择了给银行业提供高端、优质的服务。“我们的业务能力要体现在服务上。所以在2005年到2007年的大发展时期没有承接过多的项目，主要原因在于为建行服务的理念：围绕金融做实业、围绕金融做服务。”
杨涛认为最有效的管理方法在于两点：
一是坚持业主的需求为最大出发点，在物业管理方面以业主为主。想业主之所想，急业主之所急，要在服务方面考虑到业主的前面，他们想不到的地方，我们要提前想到。
二是善待员工，妥善处理新手问题与老员工职业生涯问题，也就是要能留得住新员工与老员工。要考虑到员工的薪酬与职业生涯两方面，优秀的服务离不开优秀的员工，有效地管理要跟员工形成融洽的关系。在薪酬待遇上要一视同仁，对于比较优秀的员工可以增加相应的岗位津贴以此来鼓励员工积极性。今年是昆明建投成立20周年，第一批员工已经达到退休，让员工的退休生活有保障，更要有相应的人文关怀，比如在假日的时候提供节日礼物，让员工更具有主人翁意识。
杨涛说：“以人为本，以业主为本，踏踏实实做好基础服务工作。物业服务不管如何创新，都始终要以满足业主的需求为标准。对项目的考评标准看业主的满意度，不能自己主观臆断设置不合实际的标准。我们对项目的考评要看业主对物业服务的满意度，满意度不能低于90%，低于90%的项目，项目合同就相应的下降10%左右。业主的满意度与物业管理费和员工的工资直接挂钩。”
《现代物业》：昆明建投在服务金融单位时，保密工作和安全工作的服务标准如何确定?在贯彻过程中有哪些需要特别注意的地方?
杨涛：在保密方面首先需要签署保密责任书，行长办公室等重要场所的服务员需要签署这类书面合约，不传播涉密内容，如若违反合约终止劳动合同。重要岗位层层选拔，在人选上限定条件为需入职两年以上的老员工，目前人选以入职七八年以上员工为主，其中一人打扫一人监督。
金融单位最注重的就是安全性，为此我们与之相对应的工程部员工皆持高压证上岗，24小时双人值岗。建设银行有硬性要求不能停电，断电情况必须在5分钟内解决电力供应。所以工程部门配电室岗位都是双人待命，值班员工都持有高压证上岗。为了在5分钟内解决断电问题，系统供电采用双回路，出现断电且双回路都失效的情况下备用发电机必须在5分钟内供电。为了能及时处理这些突发情况，每个月的晨会都要进行演练，此外还有专人多频率巡回检修、应急处理方案备份等多种手段保证物业设备安全。
《现代物业》：您本人做过银行支行行长，对金融系统服务有比较充分的了解。那么您是如何让从未接触过金融系统的物业新员工也了解服务对象特点的?您在对员工培训方面有哪些比较特殊的办法?
杨涛：我们的服务对象是银行，其特点主要表现在两个方面：
第一点是安全性。物业管理方与业主方的权责要明确划分。以银行柜台为例，柜面的打扫服务范围在柜面以外，柜面以内的区间要在银行下班之后才能进入。此类细节有相应规范，避免了新员工出现一开门就直接进入柜台以内等违规情况。重点区域需要隔离，以银行金库为例，金库定期打扫要通过专用通道进入，进入金库需要穿戴银行金库专用的没有口袋的衣物，除清洁工具之外任何物品禁止带入，并在监控之下进行清洁工作。此类隔离措施通过制度保证，任何人进入都要严格执行这些制度。
第二点是规范性。银行本身属于服务单位，在服务方面有属于他们的标准，我们要按照银行的标准去适应，诸如银行大厅不能有纸屑、烟蒂等垃圾，盆景植物上不能积有灰尘。在物业服务上要比银行的服务水平更好，通过巡回检查制度培养我们的物业管理员工不断提升能力。
为了让新员工尽快了解银行的服务特点，我们采用老员工带新员工的制度，此外不同岗位的员工要分别观看对应岗位的视频培训。我们的培训视频很完善，不仅有针对会议服务员工培训视频，还有餐饮服务员工、驾驶作业人员的培训视频，这些贴近工作的培训视频，都是公司内部资深员工根据工作经验总结制作的，能让员工尽快熟悉岗位角色。
《现代物业》：与其他的物业管理公司不同的是，昆明建投物业还提供金融业外包服务，能否着重介绍一下金融业外包服务包括哪些内容?
杨涛：金融外包服务主要分为两类。
第一类是服务型的。这其中既有物业服务也有后勤服务，后勤方面比如餐饮、驾驶作业等也是外包项目。
第二类是技术型的。该类型的服务比物业服务要专业，例如金库现金清分等工作，此类服务需要从业人员拥有一定的专业素质和技术。用户在银行大厅内看到的一部分人员其实并不属于银行内部员工，银行为了降低成本，将例如信用分期、辅助营销、档案整理、档案录入扫描、后勤管理等非核心业务以外包的形式交给外包公司处理。但此类的金融企业流程外包项目需要有资格证才能承接，昆明建投拥有这些资质来承接这些金融机构的外包服务，金融机构的这些非核心服务就是我们的物业服务的延伸。
《现代物业》：传统的物业服务能从金融业外包服务当中汲取哪些启示?传统物业服务能否从金融外包服务举一反三开发出更多个性化服务?
杨涛：物业服务在此前界定较为单一，认为物业服务主要就是保洁和设备管理。但从金融外包服务来看，现代物业服务的概念是不断延伸的，服务领域有需求都能做。这类转型的主要障碍在于从业人员的素质，例如不能让保洁服务的员工去做技术服务。但从发展的角度来看，物业服务此后要进行人员整合，形成一个产业链，以物业服务为平台向更广阔环节扩散延伸，从传统的服务型向服务与技术型并重发展。从传统的绿化维护扩散到设施设备养护维修，从办公室清洁到会议服务、档案服务等新型服务领域。
《现代物业》：能否重点介绍一下“主动上门进行服务”提供的是哪些方面的服务内容?主动上门服务是如何做到的?
杨涛：主动上门服务可以通过一个具体细节来说明。近几年银行的耗电量比较大，我们主动查找根源，去寻找供应商将原来高能耗灯具全部换成LED灯具。当时市场上LED灯具价格在20元以上，我们通过各种渠道寻找到价格在8元左右的供应商。一次性将所有照明灯具全部换成LED灯具，解决了此前经常更换灯具的问题，同时也让业主的电费明显下降。通过此次主动服务也使得业主方对公司作出了高度评价。
《现代物业》：会务接待服务是贵公司的特色服务之一，服务的标准是如何确定的?
杨涛：服务的标准类比星级酒店的要求来执行。我们的要求是服务好，规范好，安全运行。与一线城市相比，云南省内的服务意识还有进一步提高的空间，这一点可以从细节上来印证：此前在北京参加一个会议，会场的桌椅拉线标齐，桌上提供的是整齐划一的矿泉水。但在昆明会场桌椅布置得歪歪扭扭，上千人的会场全部提供热茶，让服务员来回巡视提供热水需要花费巨大的人力资源，且会影响会场秩序。这些细节都要逐一改进，同时需要业主方适应这种高效务实的服务体验。
《现代物业》：有哪些机械化、智能化的管理手段应用来提升管理效能?请举例说明。
杨涛：物业服务企业不一定需要投入巨大的成本来规划设计自己的专用App，一方面是付出成本之后不一定能在业主中全面普及，另一方面是已经有最方便最大众化的手机应用。目前普及率高的两个应用分别是阿里巴巴的“钉钉”和腾讯的“企业微信”。就我了解而言，目前行业内使用“钉钉”的相对多一些，适当支付一定费用之后就能获得所需要功能的优化。智能化的技术要看是否能给物业管理带来便利，而不是仅为了追求智能化而去做技术。
《现代物业》：目前最大的困难有哪些?
杨涛：目前较大的困难主要是优秀员工的招募。经济大环境相对以往而言有所变化，再加上劳动力成本不断上升和人口红利逐渐减少等因素，年轻优秀的物业管理员工来源开始减少，由此带来的是物业服务水平的下降。就业市场上“90后”已经成为职场主流，他们的职业选择范围更广阔，对薪酬待遇等方面的要求也更高。虽然我们属于中国建投体系，但我们与建行是两家相互独立的企业，支付的报酬是通过招投标来确定价格的。提供的岗位薪酬也难以高于其他行业太多，所以对年轻人的吸引力有限。
解决的办法主要是推行老员工推荐新员工、老员工带新员工两项政策。这两方面分别给予老员工一定的薪资补贴。此外我们有项目经理人制度，不同的项目薪酬待遇不同。总之物业服务行业要坚持服务至上理念，扎扎实实做好基础服务，通过此举保证给业主提供稳定、高水平的服务，也给员工带来一个稳定的就业机会。 |
