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笔者从事物业管理工作20年，分管过客服、项目以及品质、宣策等工作，也从事过物业培训和第三方审核等工作。回首往昔，虽然做了些许工作，却没有时间坐下来总结过往，留下一些有价值的东西，很惭愧。物业管理这个行业让我有饭吃，让我受尊重，所以一直怀着一份感恩之心，想为这个行业做些什么。经常听到很多物业同仁困惑：品质工作该怎么做?标准为什么总落不了地呢?做了12年品质工作，不能白做，就给大家唠唠自己的经历、经验和教训吧。
怎样设计符合工作实际的标准
在设计阶段，我们应该先琢磨一下标准能不能落地。
第一，有据可依，不能脱离基本要素。在给企业做咨询时，拿到服务标准，我要先和企业签订的服务合同对照一下。这时，往往发现服务合同中的相关内容，在管理标准中却没有涉及。服务标准的制订不能脱离基本要素，应根据业主合同、相关物业法规、业主群体特点、项目定位等制订。
第二，标准不一定足够好，但是应符合工作实际。别墅区和高层区的服务标准应该进行差异化设计。比如，肯德基设计的排队方式是竖着排，而必胜客设计的排队方式是横着排，为什么呢?因为面对的客户群体不同，所以需求也不同。
第三，去繁就简，喜闻乐见。很多公司的服务标准多以文字内容为主。基层员工对文字资料相对比较抗拒，在培训和执行过程中也易造成理解偏差。我们在设计时最好以员工喜闻乐见、图文并茂的各种形式呈现，便于员工掌握。比如，可以PPT、视频、图片等形式直观呈现，以及设计便于携带的小型岗位责任书、岗位卡等。
第四，记录是服务过程及服务结果的体现。我们前期策划时多费些心思，设计与工作相关的必要记录，而且让基层员工写的东西越少越好。乔布斯说过“The simpler the better” (越简单越好)。简化流程、简化层次。丰田公司的管理有7层，天主教的管理只有5层。管理体系应该让管理更严谨，工作效率更高!员工更舒适!
第五，语言简洁，说真话，不说废话。作为第三方审核员，我经常去物业管理公司审核，很多物业管理公司的作业指导书内容空洞，甚至有些“满纸荒唐言”，不知所云，缺乏实质内容。比如，经常会看到写有“完成领导交办的一切工作”等类似内容。
第六，不要照抄照搬别人的标准，以免和工作实际不符，导致“两张皮”现象，写一套做一套。与其如此，不如静下心来收集、整理和修改自己的规章流程，应该更能起到事半功倍的效果。
第七，作业指导书和相关记录应相互关联，无法关联的内容或记录应该删除。
设计接地气的标准，是有效执行的基础。接下来，我们谈谈标准怎样落地。
在执行过程中，帮助员工设定小目标
在执行的过程中，不必要求一步到位，可以循序渐进。
帮助员工设立小目标。标准越来越细，肯定会有一些员工对新标准感到不习惯。没关系，慢慢来，循序渐进。可以手把手教，一句一句地现场示范。将大目标进行分解，每月设定小目标。比如，学习服务礼仪时，第一个月先学习首问礼，第二个月学习欠身礼，半年时间做到融会贯通。在学习的过程中，标准不能变，但是可以允许三个月到半年做到完全熟练。员工熟练后，纳入月度检查或季度检查，结合培训、监督和指导，以便夯实基础业务。
采用上述方法，管理者应每天不厌其烦地监督指导，大概半年的时间服务氛围就形成了。实际上，大部分员工更希望在礼貌礼节规范的团队中工作。有的员工亲口告诉我，他特别愿意学习服务礼仪，因为在规范的团队中工作让他有自豪感。那么，要建设规范的团队，我们应该怎样培训呢?让我们来看看曾经以服务起家的三联集团是怎样培训员工的。
三联集团的工作经历，成为我从事物业工作的里程碑
三联集团从1992年起连续11年居山东省商界第一。当时三联家电的服务在国内居于前列，人们对“买家电，到三联”的口号耳熟能详。
记得当初我在三联工作时，一位上司说“管理、管理，你不管他，他就不理你”。那时，我刚到三联集团做话务员。为了培训我们，上司请来了电台播音员、部队话务连连长，一对一指导，教我们练脑功、口功、耳功、手功，其中包含绕口令、朗读、话务用语等。经过一系列的培训后，集团人事部对话务员进行了各项考核，考试内容包括口试、笔试、神秘客户电话评议(打电话的是陌生人，对话务员的电话礼仪、普通话标准程度、语音、语气、语调等进行评价。上司告知我们，此次评议持续三个月，所以我们每天都特别小心。)
在培训过程中，我非常认真地练习。这样的机会让我感觉很新鲜、很荣幸，几乎每个人都在刻苦训练。我经常在下班路上的公交车上苦练口功，练习绕口令“八百标兵奔北坡，炮兵并排北边跑……”背这段绕口令，上下嘴唇需要不停地弹动。有一次，恰好被车窗外正在站台候车的一位姑娘看到了，在车进站的空当，她大概已经看了我好一会儿。我看到她诧异地张大了嘴，可能我的嘴巴颤动频率过快，惊到她了。我赶紧闭上嘴，停住了练习，冲她不好意思地笑了一下。
经过训练，话务员的声音都变得亲切、柔和又不失端庄。打进电话的客户已经分辨不出是7位话务员的声音，以为这声音是同一个人发出的。有位客户说：“我以为打到了广播电台呢。”我每次坐在机台前，一定会力求呈现自己最亲切、美好的声音，对每位打进电话的客人一视同仁、和气有礼。因此，我的神秘客户调查分数得了最高分99分。通过这次培训和考核，在三联集团工作不到一年的我，得到综合分数第一名的成绩，而且升职为话务主管。我被上司和三联集团的同事们称为“金牌5号”，带着这份自豪感，我更加努力了。
此次培训的成功源于几个方面：第一，企业培训目标明确，培训内容贴合工作实际;第二，培训前，集团人事部告知话务员，培训后需要考核、择优上岗、优胜劣汰;第三，员工们认为参加培训会让服务更规范，而且自己也能从中受益，所以培训纪律非常好，大家都非常认真，每个人都在刻苦训练。当年的三联，是服务行业的楷模，每个岗位都要经过严格培训，对于这一点，我感同身受。
之后，我把话务工作中容易遇到的问题，整合成了电话礼仪手册。后来，我在三联培训新员工的过程中，提炼了各位培训师们培训内容和方式方法，结合语音、语气、语调对新员工逐句讲解话务用语，告诉他们发音技巧。新员工不仅需要练会，更重要的是练好!新员工需要背熟集团总部和二级公司的所有电话号码，方可在中午电话不多时进行试岗。试岗期间，我把另一只话筒插进话务主机，现场示范、纠错，每一个语音、语调都要准确无误后，方能正式上岗。三联的培训让我深刻领悟了培训的重要性，让我在以后的工作中一直坚持这样做。
上帝不会亏待任何一个努力工作的人，而且总会以不同的方式回馈于他。感谢在三联工作的这段经历，这对我影响很大，在我心中打下了烙印，是我从事物业服务工作的一块基石。此后我将在三联学到的这些知识运用到物业服务工作中，让我工作起来游刃有余，没有任何障碍。
现场指导，不厌其烦、纠正偏差
管理者应每天去工作现场，把控工作质量
比如，去现场观察客服是否在执行欠身礼、首问礼是否规范、是否面带笑容等;观察秩序维护员站立时是否规范，对待业主是否客气、有礼;观察保洁员遇到业主是否在执行路遇礼。
某次检查，在某项目发现管家的工作日志中出现大片空白，走访记录写得虚头巴脑。经过询问得知，他们不知怎样填写。于是立即培训，直到同事们全部弄懂为止。这种走动式管理，便于立即纠正偏差，做出正确示范，比起事后开会集中再讲的方式，更有效果。
管理者应和员工共同遵守一个标准，员工一般不会看你说了什么，只看你做了什么。你自己不想做的事情不要让员工去做。
每当接到业主投诉，员工的解释让我往往认为个别业主的确是“吹毛求疵”。其实，不常去现场，怎么会了解到事情真相?怎么知道业主经历了什么?某次，我恰好走到前台，看到一位我认为平时表现优秀的客服人员在前台和业主争执一些无关原则的小事儿，业主说一句，他说一句，互不相让。业主气冲冲地走后，我把他拉到一边说，业主只是来倾诉一下，有些话他说得可能不在理，但是你一定非要和他争过来争过去，非要证明他是错的，你是对的吗?
某次，我看到一家酒店的墙上有这样一句话，“可退、可换、不叨叨”，于是准备试一下。我把这家酒店的服务员叫过来，说“你们这水饺太咸了”，服务员马上问“您是退还是换”，我说“退了吧”，然后他端起盘子就走，的确没有“叨叨”。当然，他走了没几步，我就把他喊回来了，并没有退。这位服务员已经用行动证明了他们的承诺。虽然酒店和物业管理不能一概而论，但这句话一直提醒我，在服务过程中，争辩是非的“叨叨”尽可能少一些，理辩明了，却伤了和气，得不偿失。
所以，管理者经常去现场，既可以及时纠正员工在工作中的不良习惯，又可以及时发现问题苗头，做出正确指导。
不怕麻烦
在标准没有执行到位之前，我每天不厌其烦地“叨叨”，直到所有项目已经形成良好的服务氛围。比如，在某公司担任项目经理时，准备在业主上下班高峰期让管家在小区出入口执行侍立服务。个别管家起初有点不好意思，于是我和她一起站立路口迎送业主。这一举措，让业主们感觉很亲切，几位下班的业主看到我和管家站立一侧向业主问好，立即把车停到一边，下车和我攀谈起来。那天收获颇丰，不仅了解到一些对工作非常有帮助的意见和建议，还有好几位业主当即预交了一年的物业费。
教会他怎样做，更要教会他怎样思考
某天，接到业主表扬信一封，信中描述，自己家中暖气突然跑水，物业员工齐心协力，一场危机得以化解。业主说，从我第一次拨出报修电话，到处理完再次拨打道谢的电话，只用了19分钟，在如此大的社区，这是多么强大的应急体系!……表扬信中写道：“多谢了，物业的509号话务员”，“多谢了，维修的二位师傅”，“多谢了，急忙赶来的安保人员”。三声“多谢了”，道出了这位业主的感激之情。我把这封表扬信给到同事们手中，大家相互传阅，尤其是几位当事人拿着表扬信喜滋滋地看了一遍又一遍。后来，这封表扬信张贴在公司“加油站”栏目中，路过的所有员工都能看到，业主在服务过程中一句对服务的认可，比管理者口中的一百句都管用。服务中，既要教会员工执行标准，又要倡导正能量，形成良好的服务氛围。
“授之以鱼不如授之以渔”，教会他怎样做，更要教会他怎样思考，从思考中领悟应该怎样做正确的事。比如，为了便于和业主沟通，我学习了性格色彩分析理论，即将性格分为红蓝黄绿进行分析，通过分析可以掌握各类人的性格特点。学过之后，我已将这项技能运用到培训中，教会员工如何运用色彩分析了解业主的性格特点。
和同事们共同攻克难题，建立深厚友谊
工作中，遇到难以解决的事情时，可以实行全员头脑风暴、集思广益，鼓励员工说出自己的想法。
记得在分管某项目时，需要就某些事情约谈部分业主。管家在和业主第一轮电话沟通后得知，大部分业主只有晚上下班后才有时间。于是我决定，如果有晚上需要约谈的业主，就让管家调成下午班，上午在家休息，晚上由我陪同和业主约谈。员工不是铁打的，疲惫状态下的英雄主义往往会两败俱伤。那段时间，物业费收费第一名的流动红旗一直在客服中心飘扬。当大家从内心感觉工作让他快乐、有成就感时，工作的积极性是自然而然的。到了年底，我们项目拿到了奖金，全部用来给同事们买了礼物，让大家大包小包拿回家过年，此后还组织大家出去爬山，尽情玩乐。我离职多年，再次去那里审核时，碰到老同事，大家见了面，依然像亲人一样，亲热地拉着手，聊起来没完。
做好监控，持续改进
大部分员工不会做好你希望他做好的工作，而会做好你告诉他会监控他的这项工作。
分管品质工作时，对于重要的标准或制度，一般会附上培训要求和检查要求，一并在OA办公系统下发。文件中的重要内容不但要纳入月度检查，还会纳入半年考核，强化记忆。考核可以根据相关内容，采取问询、笔试、情景模拟等多种方式进行。
标准制订了、下发了、培训了，不监督、不考核、不用到工作中等于零。通过这一系列的规定性动作，方能达到持续改进。
第三方审核时，存在哪些与标准相关的问题
第一，记录往往流于形式，要么无法追溯，要么无效重复。记录的作用是提供工作证据，出现问题便于追溯。但是有些企业纯粹是为了应付上级检查和审核需要才记录。我在作为第三方审核员审核时，经常看到有些该记的不记，很多问题已经找不到当时的责任人、处理过程和处理结果;或者因未存档或存档混乱查找无果，现场经常发生翻箱倒柜去查找记录的现象。而无效重复的记录却做了不少，字里行间充斥着虚话套话，每天每月每年的记录都在重复同样的内容，浪费的一本本无效记录让人看了心里不是滋味儿!
第二，问题项不记录、不关闭，问题重复发生。比如，《来电来访记录》中出现“已通知”，《维修单》中出现“已转告客服人员”，相关交接记录和检查记录中全部写着“一切正常”;比如，对外包方的检查中连续三个月出现同类问题，却未采取任何纠正措施。更有甚者，已离职多年的工作人员还出现在记录中，内审报告只是换了日期，内容历年来从未换过。这些问题，每次审核时我都会提出来，遇到重视的公司领导者当场表态，事后改过，我往往心中倍感欣慰;遇到不当回事儿的，屡教不改，甚至嫌你说多了，也很无奈。
品质部经理，应该怎么做
第一，不要认为品质部经理的职责，就是建立标准，培训、检查、考核。更重要的是对各项目提供支持和帮助，这样下达的指令才能传达下去。老子说：“是以圣人处无为之事，行不言之教。”我们在工作中下发指令的同时，应事先做好沟通和培训工作，因为只有让员工理解，发自内心地想去做好，才能做好，才能真正达到知行合一。
第二，未必非要等到每月末或每季度末才进行例行检查，可以采取日常抽查、神秘客户调查、视频拍摄等多种方式。比如，维修师傅去业主家中维修时，品质专员拍下维修礼仪;客服接待业主时，拍下前台的接待礼仪;随时进行的神秘客户调查等方式。做这些工作的目的是为了提高客户满意度。在满意度调查报告中通过数据分析可以看出业主有哪些不满、有多少业主对该类问题不满等。我们的投诉分析报告、品质月度检查分析报告统计分析后的数据、结果，应该和满意度调查报告基本一致，否则就要问问是哪里出了问题。
第三，关于提高满意度，我做过以下这些工作，而且这些工作皆是主动行为，上司并未安排：
在某品牌公司入职第一年，在满意度调查结果出来后，逐一到项目召开满意度分析会，协助项目负责人制订出整改措施。整改措施完成后，针对不满意业主提出的问题，由品质部逐户进行电话回访，验证整改措施是否有效，从而统计分析出共有多少位不满意业主成了满意业主。最后，把满意度指标分解到各部门，协助管家完成满意度指标。第二年，在年初就开始制订满意度提升计划，并与各项目管理人员进行座谈，和各部门一起商讨满意度提升举措。
每年公司的规定性动作，我在年初就做好计划，提前安排，这样大家工作时就不会总处于忙乱中。当工作开展得有条不紊时，大家的状态才会更积极，也更乐于工作。
《匠人精神》一书中写道：“不是培养会做事的工匠，而是培养会好好做事的一流匠人。”盼望我们物业服务行业，在各位同仁的用心坚守下越来越美好! |
