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原载于《现代物业·新业主》2019年6期/总第461期
昆明世博园物业服务有限公司(以下简称“世博物业”)是国务院国资委所属华侨城集团旗下企业——云南旅游股份有限公司的全资子公司，前身是云南世界园艺博览园管理有限公司环卫工程部，全程参与了1999年昆明世界园艺博览会期间园区的环境卫生工作。
昆明世界园艺博览会举办后，为了顺应云南省委省政府的号召，推动环卫工作走上市场化道路，2001年昆明世博园物业清洁有限公司成立，2010年更名为昆明世博园物业服务有限公司。公司先后承接了昆明世界园艺博览园、世博生态城·临山邻里、昆明滇池国际会展中心、昆明国际会展中心、西南林业大学、美年大健康产业(集团)有限公司旗下健康机构、云南省大剧院等多个重要项目。
邢开超现任昆明世博园物业服务有限公司总经理、党支部书记，同时担任云南省物业管理行业协会副会长。他在世博旅游集团旗下上市企业工作近20年，自2010年任职世博物业党支部书记、总经理以来，分步骤对公司进行了全面改革，使公司业务从单纯的环境保洁、垃圾清运扩展至物业资产经营、物业服务、管家服务、高空清洗、绿化养护、工程维修等多种经营业态。邢开超认为，作为劳动密集型企业，人员的管理是重中之重。提高员工的主人翁意识，让每个人都积极参与到公司的发展规划中，才能为企业创造更高的价值。
《现代物业》：云南省大剧院是西南地区城市公共设施的一大璀璨亮点，也是提升云南形象和吸引各方游客的标志性建筑。请问云南省大剧院的管理难点有哪些?管理过程中遇到了哪些以前没有遇到过的难题?如何克服?
邢开超：云南省大剧院是云南十大省级重大标志性文化设施建设项目之一，占地面积150亩。在管理上主要有两项难点：一是作为云南省对外文化交流的重要窗口，该项目所需的服务标准要求较高。二是该项目的日常使用偏重于舞台表演等文化娱乐功能，有许多灯光舞台灯专业设备，设备的安全保障与维护专业性很强。
作为人员密集的公共场所，大剧院项目的安保是重点环节，在室内设备管理运行、演出活动秩序等方面与此前的诸多项目有所不同。例如：在演出过程中后台有时需要关闭全部光源;观众席人流量庞大，进场出场和观看演出过程中可能产生各类突发事件;大剧院的演出规格较高，场馆面积大，在保洁保养时玻璃面、顶面的清洁十分艰难;演出活动卫生方面要求更高，石材地板要掌握养护技巧，卫生间保持无异味，舞台区和观众区域的保洁必须按时按标准清洁。
与其他会展物业服务类似，大剧院在非运营期间人流很少，但在举办活动期间人员密集度空前，大剧院项目的特殊性给管理团队的人员安排与工作量分配带来挑战。运营团队根据活动的需要作出相应工作时间调整。在举办活动、演出期间，包括保洁、保安、工程部在内的运营团队需要工作至凌晨3点左右，此时需要灵活调整上班时间。在非运营期间，采取合理化排班制完成每天的保洁工作。
为了确保演出的顺利进行和演员的安全，运营团队与设备的提供方进行了大量的交流。在演出进行时对哪块舞台可以升起、何时降落、演员上台下台路线等细节做到了如指掌，确保演员在登台退场时的安全与表演的顺利进行。
服务于该项目的安保队伍严格按照年轻化、标准化组建，责任心作为录取第一标准。项目团队对保安人员加强培训，对安保公司要求持证率90%以上，监控中心全部持证上岗。为了确保每场演出的安全，剧院监控系统全覆盖。监控室全天24小时值守，在活动进行之前预先联系相关的医疗、保障等救援单位。监控中心作为总指挥部，发生意外或突发状况巡逻机动及时到现场处理，医疗保障力量马上到位。为了能更好地面对各类突发状况，项目运营团队建立了完善的安全应急预案。
此外将演出活动秩序管理作为重点工作之一，对如何加强观众流动安全和疏散工作、如何培养安保服务人员的着装仪态、言谈举止、礼仪礼节等都进行了较高标准的培训。
剧院的物业管理既要保证室内设备正常运行、演出活动秩序，又要保持高标准的保洁水平。世博物业有着多年的会展保洁工作经验，积累了一定的基础。剧院的保洁服务除了基础的大厅、洗手间、走廊、电梯间等保洁、消毒外，还有座椅装饰、使用独特材料的装修装饰品等物品的保洁，此类工作给日常保洁带来一定的难度。
为了圆满完成清洁维护工作，公司多次对保洁团队进行专业培训，侧重于对石材洗护保养、清洁剂的调配等难度较高环节。剧院地面与墙体所用大部分为高档石材，为了能在日常保养中安全高效地完成清洁工作，保洁团队联系大剧院施工方获取石材的相关信息，做出对应的保洁方案。在与之匹配的技术水平支持下，使原本已暗淡的石材重新恢复原有的光亮与色彩。
《现代物业》：对于管理美年大健康旗下项目，健康医疗行业对卫生条件要求较高，是如何与业主方确定保洁作业标准的?确定保洁作业标准时参考了哪些第三方标准?
邢开超：在管理美年大健康项目之前，世博物业曾经管理过医疗健康领域的项目——解放军第五三三医院的保洁业务，数年的运营管理使团队总结、积累了丰富的经验。与美年大健康相比较而言，解放军第五三三医院是专业性的医疗场所，有急救室、ICU等特殊区域，要求更严格，所以积累了安全防护、保洁人员自我防护、设施空间消毒、医疗垃圾分类等诸多经验。专业化的保洁作业也使得世博物业与美年大健康建立了相互信赖的合作关系，目前对方在昆明市的项目点都交由世博物业来运营管理。
在确定保洁作业标准时，专门成立医疗板块保洁项目组，针对医院、体检中心等健康医疗行业的保洁组。自身梳理岗位职责、工作流程和标准，使作业标准与院方制订的卫生标准相适应。在制订作业标准时，我们会主动与甲方进行洽谈，在听取对方意见的基础上，制订出切合实际的管理标准规范，根据美年大健康与此前解放军第五三三医院业务类型和要求的不同，做出相应的调整与改变。在我们的管理经验基础上根据对方的需求重新梳理管理流程和标准。管理最重要的是对节点的管控，针对项目的节点梳理到位就相应容易达到标准与要求。
《现代物业》：在设施设备维护方面，健康医疗行业有哪些特殊的需求?此外还有哪些是不同于其他业态项目的服务需求?如何来满足?
邢开超：医疗保洁与公共保洁在诸多方面有着差异性。公共保洁大部分不需要消毒，但是医疗保洁中消毒是最为基础的一项工作。医疗仪器的清洗对保洁人员的素质和操作流程都有着严格的要求。在此前的解放军第五三三医院项目中，需要帮助院方送一些样本，其中有些样本可能带有病毒。在此背景下，对保洁员进行医疗卫生安全方面的培训必不可少。
由于医疗行业对设施设备的消毒、用餐区的卫生以及垃圾分类清理方面都有较高要求。在管理层面上采用划分区域，指定负责人，实行区域责任制，确保每个环节到位。在落实层面上对保洁员进行安全培训，提供相应的安全防护措施。医疗行业的特殊性也体现在对保洁人员的自我防护方面，每年都严格按照国家相应规定给每个岗位配发劳保设备，让员工在安全健康的环境下从事保洁工作。
《现代物业》：昆明国际会展中心与昆明滇池国际会展中心面积庞大，举办活动较多。非会展期间和会展活动期间的人员安排有何区别?举办会展期间保洁人员将会增多，是另外招聘还是调动其他项目的人员?
邢开超：世博物业经过多年的展会保洁洗礼，逐步理清了大型展会保洁工作的流程和关键点。目前世博物业承接的主要会展中心项目有昆明国际会展中心与昆明滇池国际会展中心。昆明国际会展中心占地20余万平方米，室内展览面积达10万平方米。昆明滇池国际会展中心占地面积540万平方米，一期展馆及配套建筑面积约117万平方米。未举行展会期间一般对场馆进行日常保洁与简单维护，在这期间所需人员不多。以昆明国际会展中心为例，在进行日常维护时所需工作人员一般在50人左右。在举办展会期间，保洁人员需求量激增，一般需求在百人以上。
昆明国际会展中心的保洁项目由于已经运营15年之久，在会展中心周边沉淀了大批经常参加保洁项目的临时用工人员。经过此前长期的培训和耳濡目染，昆明国际会展中心项目的临时保洁人员对工作流程与设施设备较为熟悉了解，什么样的石材适合使用什么类型的清洁方式，洗地机、地擦机、尘推机该如何操作都了然于胸。他们在举办活动需要大量清洁人员时主动前来寻求工作。长期的配合，只需对他们进行简单的标准化、礼仪、仪容仪表方面培训就能很快投入工作中。
昆明滇池国际会展中心的情况有所不同，附近能担任临时保洁工作的人员很多没有保洁工作经验。昆明滇池国际会展中心面积比昆明国际会展中心更为庞大，高峰期一次展会所需保洁人员达200到600人之多，而公司能投入的一线骨干人员一次只能维持在20人左右。针对这一现状，在投入项目工作之前需要对这些临时人员进行很详细的培训，为此公司建立了一套体系化的标准文件。其中不识字的人员由骨干员工进行辅导，学习进程较慢的手把手教导。
对项目的保洁团队而言最重要的是敬业精神和责任心。由非正式职工占多数团队在结束培训后马上投入高强度的工作之中，需要切实可行的管理方法。在工资水平与行业平均线持平的情况下，这些临时保洁人员更愿意向世博物业寻求工作，这得益于良好的管理方法。临时人员的工作安排较为灵活，并不是所有人都拿固定薪酬。管理规范，即使甲方付款还未全部到账也在展会结束后第一时间将保洁人员薪酬发放到位。同时公司给予人文关怀，这其中公司的骨干人员发挥着巨大作用，由于招聘的临时保洁人员年纪偏大，会出现在工作现场突发疾病等情况，骨干人员能第一时间发现并送医，避免了意外的产生。
临时工作人员信赖公司会更有责任心。在会展中心举办展会期间，保洁团队的好人好事多不胜数。此前还会记录在案，但由于数量太过庞大已经无法全部及时记录，这其中拾金不昧占了大部分。游客丢失物品的事情时有发生，保洁人员捡拾到任何物品在没有监督的情况下都会主动上交。这是由于一线管理人员将企业多年的文化传承给了临时用工团队，让团队能按照公司的要求和标准实施管理。
《现代物业》：在如此巨大的空间内如何分配保洁人力资源?没有展会时的常规保洁如何进行?
邢开超：经过长期的项目运营，公司内部形成了相应的保洁人员数量需求标准，什么类型的物业何种活动，分别对应多少平方米一个人，在人员需求上有合理的估算。在举办会展期间根据展会场地的功能区进行保洁人员分配，现场管理人员根据人员密集度合理调配部分人力资源。
在展会高峰期人群过于拥挤，脚与腿的密集度甚至使保洁员无法清扫到地面。面对此种情况，根据人流量的分布合理摆放垃圾桶并及时清理，在用餐等较为空当的时间段组织人员开展突击性清洁。
在没有举行展会期间只需要进行相应的简单维护，这期间组织管理较为轻松。会展中心闭馆期间清洁重点在布展和撤展阶段，此时的卫生清洁工作做好后续就会非常轻松。
《现代物业》：随着机械化的应用，大型会展中心使用了哪些科技手段来应对人力不足的情况?
邢开超：大型会展中心高密度的人流量，密集程度远高于城市主干道。在此类场所采用机械化作业较为困难，所以我们采用机械化更多的是提高卫生质量和处理人工不易清理的难点，而不是提高工作效率。
以昆明国际会展中心的7号馆为例，由于建成时间较早，所使用的金刚砂材料与其他馆不同，特殊的材料导致浸染油污后不容易清洁，一旦油污浸入地面整体会被污染，给保洁工作带来较大麻烦。此类高强度的金刚砂地面清洁需要使用机械设备进行辅助。通过工程团队的努力，配制出合适的药水，采用打磨机、地擦机等进行打磨清洁工序，使浸入油污及时被处理，不会浸入到地面中去，保证了展厅整体的美观度。这也是吸取了此前工作的经验教训。在世博园第一次创建5A景区期间，我们打造出了五星级卫生间。但遗憾的是，刚更新投入使用的小便自动喷淋设备里含有特殊的金属，保洁人员不熟悉材料性质，按照以往经验使用带酸性的腐蚀性液体擦拭金属，结果使新设施投入使用不久表面就出现了过度氧化，影响了美观。痛定思痛总结出，对新材料要弄清属性，积极采用合理的清洁剂作为辅助进行清洁作业的思路。
《现代物业》：回望1999年，世界园艺博览会在云南昆明举办，世博物业应运而生，首次将园艺博览会场馆的运营管理价值向社会进行展示。发展至今，世博物业在服务的物业业态方面如何划分或有所侧重?
邢开超：历史的积累使世博物业将保洁作为公司的核心业务之一。1999年昆明世博园开园的时候，世博物业的前身世博园环卫工程部应运而生，主要是从事园区保洁方面的工作。这是中国第一次举办如此高级别的全球性博览会，国内缺乏相应经验。由于云南省的旅游业发展较好，所以当时是从旅游角度切入做好保洁工作。刚组建时的所有员工都饱含激情来摸着石头过河，在此后的过程中将工作的流程与标准慢慢沉淀下来。世博物业拥有盛事之后沉淀下来的高水平、高素质的队伍，随着公司的发展渐渐深入到物业管理的各个领域，也把服务的理念代入到日常工作中。
在业务方面公司有前瞻性的考虑，朝向综合性物业的发展方向。目前除了旅游、会展、大型活动之外，还有小区物业、写字楼物业等传统的物业管理项目。顺应物业发展新方向，在互联网经济和社区O2O领域推出了“世博管家”。公司也一直在注重传统物业管理的品质提升和体系建设。随着市场的成熟，公司目前在开拓管家服务领域，包含了家政、育婴、养老、衣物洗护以及定制家宴等上门服务项目。
《现代物业》：昆明世界园艺博览园开园20多年来至今仍然运行良好。项目之前是否出现过运行危机?原因是什么?后来用哪些方式度过了这些危机?
邢开超：昆明世博园建设完成之后一直运营到今天，会址完整保留创造了全世界第一，迄今为止很少有世博会办完之后场馆完整保留至今的。2010上海世博会闭馆之后只保留了部分主要建筑作为永久性场馆。专业性的运动会、大型的博览会场馆运营一直是世界性难题，昆明世博园保持了持续盈利，并在2006年成功上市。
这一过程也不是一帆风顺的，随着世博会效应的结束，世博会就由政府主导转型到企业主导，在上市之前的阶段世博园一直保持盈利的势头。尤其在世博会结束的第二年，2001年当年世博园的门票收入高达1亿元，在云南省旅游景点收入中独占鳌头。
到了2008年世博园开始陷入亏损，传统的经营模式和产品老化导致营收锐减。通过大量的调研和专家论证发现，主要原因在于主题公园的周期性和园林园艺公园的可复制性，导致产品差异化不明显、泛世博效应广泛，导致世博园旅游不是很受欢迎。针对这种情况在2010年开始进行转型，把观光型的世博园功能保留，然后面对市民进行经营和开放引进一些休闲产业和餐饮业，采取“景区+社区”的经营模式，让世博园的经营收益高于门票收益。到2013年世博园的收入重新超过1亿元，实现了较好的利润。
《现代物业》：随着社会需求的变化作出适时的调整，转型升级过程当中，比如设施设备的改造配套，涉及改造的成本，包括投入这部分是如何考虑的?是否也遇到了一些阶段性的问题?
邢开超：昆明世博园在开始建园的时候并没有考虑永久保留的问题，在建设规划阶段就准备在会期结束后进行拆除，所以场馆建设时并未考虑设施设备的长久运营。这给后期管理带来一些难题，比如房屋老旧、设施设备老化很快。针对这一情况主要措施是加强日常养护和管理。
此外，鼓励员工对场馆内公共设施、园林园艺产品、养护技术、机器设备使用维护等进行小的创新发明。比如园林园艺工人使用的割草机寿命到期后不再方便使用，园艺工人通过小发明和小创新使机器的寿命延长几年，创新园林小品景观，创新病虫害防治，改进电路、水路，改进机器设备的使用等。场馆翻新时原来的技术工人已经离开，这种情况下我们会结合原建设方案从便于维护和与景观协调的角度出发重新再建，使美观程度和质量大大提高。国际展区的德国园、法国园片区的建筑非常精美，但由于没有使用永久性材料，随着日晒雨淋渐渐老化。2013年和2014年对该片区全部改造，改造后的片区欧洲风味更浓郁、使用的材料更新颖，与景观的协调性更强，更具观赏性。
昆明世博园在建设初期从游客的角度认为对环境是否干净整洁最直观的判断来自卫生间的清洁标准，为了世博园国际化的口碑与服务质量水平，制订了卫生间不允许有一只苍蝇的标准，这意味着卫生间不能有一丝一毫的异味。高标准的卫生要求使得世博园卫生间成为环境干净整洁的一个展示窗口。在后续的使用中由于设施设备逐渐老化，开始出现墙体漏水、便池老旧等问题。在世博园2015年第二次争创5A景区期间对卫生间进行了大面积的提升改造，按人流量大小将不同区域的卫生间分别按照五星、四星、三星、二星级标准改建，其中展示性的卫生间前后投入600余万元，成为云南省厕所革命的标杆项目。
《现代物业》：物业管理行业普遍人员流动性非常大。世博物业在留住人才和稳定人才方面有什么样的措施?
邢开超：包括我和一线保洁人员在内，大部分都是经过了1999年世博会历练沉淀下来的，对世博精神的认同度非常高。世博物业在经营过程中有一段低谷期，但这批人仍然不离不弃陪伴公司渡过难关，员工对企业的归属感和认同感非常强。
公司要留住人不能只是依靠情怀，员工要立足社会面对生活。如果待遇较低事业也不顺，要留住人是很难的事情。在员工对企业的认同感和归属感非常强的情况下，公司给员工提供更大空间和实践的平台。在2010年公司改革的时候提出让老员工沉淀下来成为有能力、有技术的骨干员工，人人都能成为管理者和骨干。近些年公司业务拓展很快，在此过程中以老带新，有些项目两三个骨干员工带一批新员工。公司创造的这种氛围培养了老员工对企业的爱岗敬业和忠诚度，使员工更有主人翁意识。
在众多重要性的展会项目中，这些经历过大风大浪考验的骨干员工，能保证每一个项目都安全、平稳、高效、优质地完成。第三届南博会在昆明滇池国际会展中心举办期间，由于规模远超以往，在人力资源需求高峰期一天投入800人进行保洁作业。世博物业全部员工只有300余人，派驻南博会项目正式员工只有20余名老员工，这些爱岗敬业、经验丰富的老员工发挥了骨干作用，在园区开幕前一天还处于工程施工状态的情况下，及时、圆满地完成了各项保障任务。
他们中涌现出保洁行业标杆性的人物何纪花。在第三届南博会期间，何纪花作为项目负责人兢兢业业完成了招工、人员培训、项目入驻、开展、撤展等艰巨的任务，在会展保障方面做出巨大贡献，滇池国际会展中心卫生保洁工作得到了参展嘉宾、海内外贵宾、主办方的高度认可，云南省电视台《云南新闻联播》的及时关注，何纪花被誉为“城市的美容师”，还被评为云南省道德模范。该职工作为公司培养的优秀员工，逐步走到管理岗位，创造着更大的价值。
历史的传承、文化的沉淀给员工带来了认同感。但是随着时间的推移，参加过昆明世博会的员工很多已经到了退休年龄，公司步入新老更替的关键时期。目前招聘的新员工比之前的员工文化素养等各方面更高，公司努力将他们培养成未来的接班人。
《现代物业》：进入互联网时代之后，您认为世博园区在吸引游客方面还有哪些更新的方式方法?园区服务项目还有哪些可以拓展的空间?
邢开超：昆明世博园在适应互联网时代，针对游客更喜欢在网上订票等情况，世博园管理方积极与“驴妈妈”、“去哪儿”等旅游类门户网站和主流的互联网营销团队进行合作。改变原有的营销模式，通过抖音等新型互联网媒介进行营销。
结合云南省的“一机游云南”项目，世博园进行了全面的智能化改造。对世博园进行了Wi-Fi接通。现在的世博园已实现了Wi-Fi全覆盖，游客在园区内可以随时随地免费使用Wi-Fi。景区景点实现智能化介绍，将世博园所有的景点、故事都录入“一机游云南”里，游客使用手机在园区内可以实现随时定位、随时播放语音介绍。
实施“厕所革命”，通过多媒体等智慧厕所设施让游客有更好的体验感，园区内五星级卫生间的概念已经变成了省内旅游业的标杆。
《现代物业》：在您的组织下，公司理顺了收入分配机制、建立了绩效激励机制。作为劳动密集型行业，您认为物业管理企业建立绩效激励机制的重点在哪里?
邢开超：这是公司一直在探讨和研究的改革方向。国有企业与民营企业不同，在激励体制方面有一些制约。
在2010年左右，公司的工资水平很低且工资额度固定，这种情况下员工对企业的忠诚度和信任程度很高，但对工作的积极性非常低。要激励士气，就先要从收入分配方面入手，于是建立了一套有明显特征绩效考核激励机制，将工程项目管理方面的一些分配机制引进到日常业务管理中同时辅以绩效，给员工明确的目标并配合其完成。绩效制订目标最终和奖金挂钩，拉开收入差距，公司实行低工资高奖金的政策，如此管理人员和职工的积极性就被带动起来了。通过激励机制的建立让员工看到希望，有付出就有机会获得更多的收获。
对员工主要进行工效考核，鼓励员工高质量完成本职工作。职工爱护自己的工具，无形中就为企业节约了成本。世博园项目的员工在控制成本的号召下，在拖把损坏的情况下把家里不要的破衣服裁成布条安装成新的拖把继续用。某一小区项目，此前公用电费一年大约需要16万元，员工自发性将诸如长亮不熄的停车场路灯间歇性关掉，在辅之以节能措施，使电费节约到了10万元以下，工程管理人员还一度考虑公用电采取光伏发电的方式供电。员工在各个方面的节约使整个企业效益得到提升，而这又进一步使员工的个人收入获得提高，形成良性循环。
对项目经理主要进行经济指标考核。管理层越往上责任就越大，压力也就越大。这符合收入分配机制和责权利匹配的原则。公司采取项目管理加绩效管理，各项业务发展多了之后要进行专业化的管理，成立了物业管理事业部、环境保洁事业部、管家服务部和市场发展事业部等业务部门，在事业部之下设立以业务类型进行划分的项目组。这个组织架构，辅助以绩效机制和收入分配机制，在公司发展中起到了很大的作用。
此外在收入分配机制中实行项目组级别升降，不同级别对应不同薪资水平，若某一项目总体收入下降则该项目组级别也随之下调下降，项目组主要管理人员的职位与收入也下调。此举重在培养员工的忧患意识、危机意识，使职工更具活力，该措施实施以来公司业绩每年增量都处于20%到30%左右。
《现代物业》：作为一家以公共建筑为主要承接项目的物业管理公司，您认为主要的盈利拓展途径有哪些?
邢开超：随着物业市场成熟度的提高，物业管理企业盈利能力比此前更强，但如果只关注于物业管理费则盈利能力会小很多。以目前公司管理的住宅小区业务为例，如果仅依靠物业费收入则整体盈利将会出现亏损，一方面是由于该小区属于职工小区，无法收取高额的物业费，另一方面目前小区的物业费也远远低于市场价格。为了改变这一局面，在与业主协商后，将小区内公共空间利用起来，所得的收益与业主共享。通过商业运营，将小区闲置设施与空间利用起来，既提升了物业管理的盈利空间，又提升了小区的价值。
物业管理企业的发展，应该是向物业管理结合增值服务和资产运营的方面进行。物业管理企业掌握着包括客户资源在内的大量资源。世博物业目前管理的世博综合大楼项目有众多企业，企业有着多样化的需求，如租赁其他地方来开展经营活动，此类信息每天都会汇集而来。发现这一商机后我们开始尝试做资产经营。客户企业中很多不在意的闲置资产、资源属于价值洼地，善于去发掘这些洼地，将资产、资源转接过来，通过策划包装和商业运营使此类闲置资产增值。这个过程产生的效益比传统物业渠道的盈利高。物业管理企业掌握着信息优势、渠道优势、客户优势，善于集合并发掘这些优势做资产经营是很好的盈利途径。
资产经营也是依托物业管理的资源而延伸出来的。世博物业是从旅游行业起家，许多商业是围绕旅游业态进行的，尝试涉足一些非旅游的其他业态会形成良性互补。如果此类业态发展得好，将来可能会投入大量资源进行策划商业、开发商业，最终在商业运营、资产经营方面做出成绩。但是原来的业务也不会放弃，作为物业管理企业一切都以物业管理为本质和基础，狠抓基础服务，把基础夯实再去拓展新兴的业务和业态。
资产经营和资产管理的领域是物业管理行业新的业务开拓方向，除了良好的资源优势与渠道优势，也离不开人才的培养与投入。公司依托世博园商业运营、招商时期培养的人才建立了一支团队。同时，也已经达成过包括汽车4S店在内的成功合作案例。此类经营性项目带来的高额利润，比传统物业管理利润率更高。 |
