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岑佳佳
人物履历：
岑佳佳女士毕业于香港中文大学，获建筑学学士学位。
2001年加入仲量联行香港设施管理部门，在此岗位的10年间与仲量联行香港设施管理所有的企业客户紧密合作。
2011年加入仲量联行中国设施管理团队，成为仲量联行中国华东及华中地区的运营总监,目前担任仲量联行中国区综合设施管理部总监，带领2,400多名员工，为仲量联行在国内的200多个项目、90多位客户提供专业设施管理服务，管理面积超过800万平方米。
此外还担任华为公司的中国区运营负责人，领导团队为华为在中国的综合设施管理业务提供服务。
投身设施管理行业
建筑专业毕业的岑佳佳并未成为建筑师，得益于此前实习生时期对项目管理的兴趣而加入了香港教育大学物业管理部，从事运动场建设的项目管理工作。
不满足于校园的安逸工作环境，岑佳佳于2001年加入仲量联行香港设施管理部门开始了设施管理职业生涯。彼时与发展较为成熟的物业管理行业不同，设施管理在内地与香港都属于新兴行业。从加入附属于物业管理小组的设施管理部门开始，直到成为仲量联行中国区综合设施管理总监，岑佳佳伴随设施管理行业在亚太区一起成长发展。
建筑专业的学科背景使她培养了良好的逻辑思维能力。“建筑师不是艺术家,并不能凭空进行设计，一个设计成品背后需要环境、法规、工程等很多其他因素去支持。”曾经的项目管理经验让岑佳佳在从事设施管理时更加游刃有余。“从事管理行业需要有清晰的逻辑思维能力，设施管理行业的工程师或专家需要有高度的专业知识，但管理者更为重要的是稳定的心态和协调资源、分配资源的逻辑思维。
生涯重要管理项目
项目1：摩根士丹利搬迁项目，从香港岛迁往九龙。
该项目开始于2008年。在服务于该项目之前，岑佳佳已与这家美国投资银行开展过几项小规模服务项目，这为此次大型搬迁工作的开展打造了良好的沟通基础。
项目在实施中最大的挑战来自目的地在搬迁期开始阶段仍然处于建设之中。摩根士丹利入驻该建筑中低楼层，但在搬迁工作立项期间高楼层还处于建造阶段。为了安全高效地完成项目，团队的组建成为重中之重，从立项到建立40人团队并完成搬迁项目全部工作，岑佳佳用了18个月的时间。团队完成了在建筑物建造环境下的安全风险评估，并协助摩根士丹利零事故顺利入驻。
项目2：华为厂区项目，位于中国东莞市，建筑面积50万平方米，属于仲量联行首次在中国内地为华为公司提供设施管理服务。
项目运营最大的挑战在于时间紧凑，从立项到正式运营，留给岑佳佳与团队的时间只有5周。“该厂区是以高标准严要求而著称的华为在中国区唯一工厂，项目时间短、要求严，所以在项目刚接手时直观感觉是不可能完成。”
岑佳佳介绍，为了能在短时间之内完成该项目准备工作，团队调动了公司总部几乎全部的资源，在项目驻地月余不眠不休完成了人员配置、与供应商分包商拟定合同等任务。在5周之内招聘了超过800名直属和分包员工，最终高效、顺利地达成了项目运营要求。
生涯主要困境
岑佳佳认为，中国内地的设施管理行业最为缺乏的是人才。“从2011年开始的几年时间，中国的设施管理市场需求十分旺盛、行业外包服务需求大，但由于行业发展成熟度不足，导致人才十分匮乏。”
伴随着经济的不断增长和行业的不断变化，在设施管理行业成熟度还未取得长足发展的背景下，市场对行业需求量和服务质量有更高的要求，更多的人员开始向设施管理行业汇聚，但还远远未形成人才济济的状态。而对于行业内的企业而言，岑佳佳认为竞争会更加激烈，“在市场需求量不断增大的情况下业内都在渴求人才，如果刚培养起来的人员被挖走，会给项目带来非常大的困难。”
克服这些困难需要多方的努力。从公司和机构的层面而言，人才需要自己来培养，通过多种培训使自己的员工取得更大的发展。同时，企业要改变原有的工作和管理模式，用新科技和新方法来代替传统的模式。传统的物业管理、设施管理难以吸引年轻人，用新方法新技术也可吸引年轻人进入该行业，同时培养出接受新技术的创新型从业者，如此方能使设施管理不断获得人才的“活水”。
从宏观层面而言，设施管理行业属于新生事物，与传统物业管理有较大区别，也需要新的、与之相符合的法律法规。行业的被重视程度需要提高，这一点要由业内人士集体努力才能实现。
生涯最受益理念 坦诚
设施管理行业是与人沟通交流的行业，在工作的环节中需要与员工、客户、供应商有高效坦诚的沟通交流。要向客户、员工说清楚工作内容和范围，用人服务于人，对员工与客户只有坦诚才能真正将服务落地。 稳定
设施管理行业的工作内容并不复杂，许多工作环节每天都需要重复，要形成稳定的制度来维护高质量服务水平，依靠制度而不是人维持每个环节的正常运转。 创新
稳定不代表一成不变，管理模式与管理理念需要与时俱进、不断改变。科技水平与行业需求在不断地发展，积极拥抱新思维、新科技，在管理方法与管理方式上创新发展。 勤奋
最后，也是最重要的一点就是勤奋，即熟能生巧。坦白来说，“聪明”并不是设施管理行业的必备项，我们更为注重的是脚踏实地勤奋工作的员工。 精益六西格玛赋能设施管理
精益六西格玛(Lean Six Sigma) [1]是一种管理策略，来源于工业研发领域，本质上是一种改善企业质量流程管理的技术。但追根溯源是一种思维模式而不是方法，在设施管理的流程中推行精益六西格玛是为了培养科学的管理思维和管理标准。
岑佳佳介绍，仲量联行目前在员工中大力推行精益六西格玛，目标是使所有的设施管理员工在两年内拥有“黄带”资质,即对于精益六西格玛有初步了解、知道相关知识概念和工具。“这对设施管理行业的从业者而言是最为基本的工作态度。每一位员工都采用精益六西格玛看待工作流程，就可以很快发现该如何精简工作流程，去繁就简提高工作效率。”精益六西格玛在设施管理行业的地位就如同ABC字母之于英语，属于最基础的范畴，也是每一位从业者都应该具有的思维模式。
以财务为例，公司的规模达到一定体量时涉及财务项目数量庞大、流程漫长，尤其对于乙方企业而言涉及财务环节需要有两套流程：一套属于甲方客户、一套属于公司内部，资金审批、流动环节漫长;客户的环节完成之后公司内部需要经历另一套环节，两套环节内有大量重复性工作。此外当目标客户属于不同企业时，采用旧有流程需要将内容一模一样的工作重复两次乃至数次。若将流程合并则能有效提高工作效率。
国内设施管理作业流程亟待加强
岑佳佳认为，中国企业与外企在设施管理的作业流程上有很大不同。
在服务外包这一环节中，外企较为倾向于在公司内部保留较小的团队作为管理者，仅对服务项目进行方向性的指导与管理。
中国企业分为两类：一类认为该项服务不属于公司核心业务，无需保留自己的人员对服务进行管理，倾向于做“甩手掌柜”，将服务的所有内容全部外包处理;另一类认为外包企业对本公司行业不熟悉担心外包企业无法胜任，倾向于保留大量管理团队，只将需要落地的具体工作进行外包处理。
作业流程不同，原因在于国内设施管理行业尚处于发展阶段，管理模式并未完全规范，这导致国内出现了多种截然不同的管理方式，与之相对应在发展较为成熟的国家和地区此类分歧很少出现。要加强国内设施管理作业流程的规范性需要行业的成熟发展和社会认可度提高。伴随着国内市场的飞速发展，设施管理需求越来越大，当从业企业、机构、人员达到一定规模后相应的研究也会不断进步，设施管理服务理念与行业认知性才会得到不断加强。
展望国内设施管理行业发展
岑佳佳说，国内设施管理行业在2011年左右的3年里进入高速发展期，行业对外包服务需求量不断扩大，此后的发展速度趋于平稳。
在接下来的3到5年间，国内企业的外包服务会向着规范化规模化发展。目前已经开始由几家规模较大的领头企业引领行业发展，这一趋势一旦形成就会迅速走向规范化。设施管理服务在国内企业中会得到更大范围的普及，设施管理也可能会在越来越多的企业中以物业管理、行政管理等形式出现。
在此后的5到10年间，国内设施管理行业发展将进入成熟期。
在此之前要做的是提高社会对设施管理的接受度、认知度、重视度。岑佳佳建议，行业内从业者需要提升服务水平与质量，让设施管理成为事业，而不仅仅是生意;研究机构与高校要在行业发展的同时推进研究，理论与实际相结合才能让行业更好地发展;政府需要在规范化方面发挥指导性作用，使全行业形成广泛共识。 注释：
[1]精益六西格玛(Lean Six Sigma，简写为LSS)是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。 |
