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原文载于《现代物业·新业主》2019年7期/总第464期
2016年6月，国务院办公厅下发了《国务院办公厅转发国务院国资委、财政部关于国有企业职工家属区“三供一业”分离移交工作指导意见的通知》(国办发〔2016〕45号)，要求在全国范围内全面推进国有企业职工家属区供气、供电、供水和物业管理(简称“三供一业”)分离移交工作。
云南山立实业有限公司(以下简称“山立实业”)由原云南磷肥厂后勤整体改制而成，于2002年1月17日注册成立，为云天化集团的全资子公司，其主营业务即物业管理。“三供一业”政策实施前，山立实业主要服务对象为云天化集团全资和控股的各企业员工及家属的食、住、行等后勤保障服务。“三供一业”政策实施后，云天化集团根据国家有关“三供一业”分离移交政策及山立实业多年来在物业管理方面取得的成绩，决定将集团内除云天花园小区外的11家公司13个住宅小区全部移交给山立实业进行管理，目前正在进行资产清理移交及人员移交的准备工作。
身为山立实业物业经理(总负责人)的薛代兴，从事物业管理工作19年，擅长工程管理，熟练掌握工程建设方面、物业管理方面的法律、法规，同时担任云南省物业管理协会副会长。在她的带领下，山立实业由企业后勤单位逐步走向按照市场运作模式独立经营、自负盈亏的物业管理企业。
在薛代兴看来，“三供一业”政策实施后，接收云天化集团大部分资产的物业管理工作对山立实业而言是一个千载难逢的好机遇，也是做强做大企业的好平台。与现代商业物业相比，国有厂矿企业的物业有很多特点，诸如物业类型繁多、物业体量大、建造年代久远、基础设施差，地理位置偏远、社会资源配套差、用户有偿服务观念淡薄等。面对诸多问题如何能接得住、管得好，是对山立实业的严峻考验。
《现代物业》：山立实业的架构是怎样的?主营物业管理但为何称为“实业公司”?
薛代兴：山立实业下设主要部门有综合管理、资产财务、物业管理、西山区第三人民医院、餐饮娱乐以及云南山敏包装有限公司。同时，公司还包含学校、幼儿园等单位。学校前不久才交予教育局管理。事实上，公司应该叫“山立物业”更符合实际情况，但是由于主体公司囿于厂矿企业后勤的传统观念，认为物业管理只是这个公司的一部分，所以没有以“物业管理”命名公司。
《现代物业》：山立实业是由云南磷肥厂后勤“主辅分离”后改制而成。您是怎样带领团队做主辅分离、后勤改制的?
薛代兴：2000年，我从公司建设指挥部调入房产处。房产处是企业的后勤部门，我来时有60多名正式员工，基本都是老弱病残，甚至还有患有精神疾病的员工。国有企业的职工是不可以轻易辞退的，即便患有精神疾病。换言之，这些无法从事一线生产工作的员工都调到后勤部门了。
企业后勤主要负责分房，由于当时正在进行房改，所以也负责卖房。但是当时的后勤工作一塌糊涂，员工意见很大。例如，单身宿舍的公共卫生间常年淹水，需要垫着砖头才进得去，有些员工甚至上面刷牙、下面如厕。整个生活区私搭乱建现象十分严重，而且根本没有消防通道。
2001年，公司下定决心要进行治理。首先，限期让住户自行拆除私搭乱建，若超出限期未拆除，则由公司进行拆除。当时的治理力度很大，党员和领导干部要带头拆，否则就要被免职。最终完成了对私搭乱建的整治。2003年，我们开始对整个生活区进行大规模改造，改造投资约1,000万元。对单身宿舍全部进行了粉刷、铺地砖、贴瓷砖，整修排水设施、配电，并且安装了水表、电表。以往生活区和单身宿舍的水电都是免费的，改造之后实行一户一表，要预付费，先交钱后使用。
以往房产处并没有一定的制度，也没有物业管理的概念。分房完全靠人情，有关系就分好房，没有关系就分到差房甚至分不到房。改造之后，我们制订了有关分房、维护维修、物业管理收费等一系列制度，整理出一本用户手册，将收费标准、管理规约、规章制度等全部清晰写入，每户一本进行分发。
房屋设施改造完毕、制度建立之后，发放通知，自2004年开始收取物业管理费。由于以往没有收费先例，因而其间需要一个适应的过程，开始的费用不能收取太高。当时昆明市还在实行政府指导价，于是我们向昆明市物价局提交了报告，获得批复之后，就开始进行广泛宣传。当时我们的定价是每月房租2.38元/平方米、物管费0.5元/平方米。领导考虑到员工的承受能力和认可度，就将物管费减半为每月0.25元/平方米，另一半由员工所在企业补助。这个价格一直维持到“三供一业”政策出台。在此之前，员工都可以享有所在企业的补助。当时之所以没有一步到位全部让职工买单，是考虑到企业效益不好，地处偏僻，要通过给予一定福利以留住员工。
大型国有厂矿企业常常远离城市，在城市基础设施配套方面很差。因而，生活小区要靠企业自行建设学校、医院、幼儿园、银行、图书馆、体育馆、俱乐部、公园、老年活动室、青年活动室等大量的公共设施。这使得厂矿生活小区相当于一个小型城镇，基本可以满足所有生活需求。这样大的体量仅依靠物管费来维持肯定不行，所以这么多年一般都是由员工所在企业按照比例进行分摊、给予补贴。 但这样的小区有一个好处就是人员较易管理。公司成立了住户管理委员会，由各家企业的领导和职工代表组成，各项政策都需要管委会先达成一致。企业都有党政工团，常常是由领导和党员带头，因而各项政策推行较为顺利。
昆明市第十五幼儿园云磷分院
《现代物业》：作为国有企业，“三供一业”分离移交过程中有哪些主要的难点?
薛代兴：企业后勤仅靠物管费很难维持。国家实施“三供一业”之后，要求自2019年1月1日起企业不再承担后勤的费用。我们云天化集团严格执行了此项政策，各家企业对我们的补贴自今年1月1日起都取消了。我们现在的任务比较繁重。根据国家的政策，云天化集团也想进行资源整合，于是将集团范围内所有单位资产全部移交给我们，仅留下集团本部不好分离的天蔚物业。同时，也将物业管理当作集团的一大板块。整个移交的过程非常复杂。资产要统计整理划清，移交给山立实业，人员也要改变身份，划归到山立实业。要改变员工多年的固有观念极其困难，因此遇到了很多难点。
首先，资产归属不清。这些资产主要包括公房(如单身职工宿舍)、商铺、宾馆、停车场等。这些资产中有许多以前就存在权属不清晰的状况，未清理之前大家糊里糊涂，并不了解，但此次一清理许多问题都暴露出来——公、私产权不清，公、公产权也不清。例如：有的公司公家资产与私人资产纠缠在一起，房子属于公家但一直被员工占据，既不交房也不交费;有的资产土地属于甲公司，但土地上建盖的房子属于乙公司，从而造成产权不清;有的公司的土地被周边农民建盖了房屋。当前许多国有企业效益不好，矛盾激化。由于资产权属不清，许多被移交公司在进行资产移交时，其员工就会十分不理解。例如，我们去某公司召开关于“三供一业”的会议，员工就组织了五六十号人聚会。该公司没有搞过房改，也没有住房补贴，员工把所有房子全霸占了，意思是“就算我不住，我都要锁着，也不给你”。
其次，公共建筑较多。这些国有企业通常建厂较早，多为上世纪50-70年代之间建设，而且各企业的生活后勤都好似一个小社会，各项设施俱全。由于厂区设施老化，许多业态不但没有收益或收益很少，而且维修费用很高。诸如俱乐部、图书馆、体育馆等设施，以往一直是作为公益事业使用，从来都是免费的，如今要收取费用，难度很大。
除了资产移交存在许多困难之外，人员移交也并不容易。我们也多次跟各公司进行了沟通，让其采用倒推计算的方法，必须保证资产能够收到费用并养得活员工。例如，有10个人，支出约为100万元，那么这100万元必须要保证能收得回来，山立实业才能接收这10个人，否则人过来了但收不到钱，山立实业终将会被拖垮。我们从2001年就开始独立，慢慢发展到现在，营收每年都有一点增长，虽然不多，但是从未亏损。现在这么多企业的人员和资产合并进来，如果不把账目算清楚，那么最后山立实业可能会被拖死。
《现代物业》：这些难题是如何解决的?
薛代兴：在资产方面，我们明确表明态度：交给我是为了让我生存，如果无法使我们生存，那我也不会接。破损较严重、无收益的，一概不接。我们是企业，也要经营。所移交的资产必须“好坏搭配”。例如，有的企业在生活区有商铺、会所、出租房、停车场，这些经营性的资产必须要搭配移交，而不能只移交没有经营收益的。此次“三供一业”有一个资金政策，国家给予财政补助50%，企业出50%，用于资产改造。那么，针对一些还有维修价值的破旧资产，我们就可以利用这次机会让移交方对这些破损资产进行维护、维修、改造，使之能够正常使用之后再移交给我。维修改造费用由移交方出，谁移交，谁改造。由于这是国家政策，不论移交方是否愿意，都必须要接受。例如水富县分公司状况良好，一开始并不愿意移交，但也无法抗拒国家政策。如今我们已经挂牌成立了山立实业水富分公司。
在人员方面，企业后勤的通病就是闲养多人，退不掉也用不成。这次，集团给出了一个政策：员工可以按照国家法定年龄提前10年退养，一般情况下女性40-45岁、男性50岁就可以退养。所有提前退养的人员成本，如工资、福利等均归原公司负责。如果员工不愿退养公司又不愿意任用，主体公司就必须要接收。愿意过来的员工，重新签合同、转换身份变成山立实业的员工。同时，我们所接收人员的数量要尽量少，例如水富分公司我们只要了7个人。接收的员工的保险、福利也依照其原所在公司的政策实行。因为我们仍然是国有企业，凡是和我们公司签订合同的正式员工都有五险一金。
原来公司是五险两金，由于企业效益不好，取消了企业年金。除了这部分人，公司还有一部分劳务派遣人员。因为正式员工的成本肯定比劳务派遣要高，所以我们就采用了多数管理人员使用正式员工，一线的操作工使用劳务派遣人员，在合规合理情况下，降低风险和成本。山立实业目前包括财务、办公室、党政工等管理人员大约有45人，其余一线员工大部分为劳务派遣。
《现代物业》：“三供一业”分离移交目前还有哪些没有完成的工作?需要具备怎样的条件，或者相关方的哪些支持?
薛代兴：当前改造还没有完成，各企业都正在进行改造。其中有一个难题：(昆明)海口片区没有市政管网，各企业都是自己打井使用地下水，因而供水移交就变得异常艰难。集团让我们找政府解决，我们也多次找过西山区政府、水务局。作为西山区人大代表，我在人大会上代表议案中也提及了供水的问题。目前政府的答复是，由于地理位置的原因，加上水量不够，现在昆明市区的水不可能到海口片区，所以我们只能维持现状，等5-8年之后，滇中引水路过海口时，才能获得市政管网供水。
目前，我们企业建立了一个污水处理厂，使整个生活用水“零排放”，全部回收到生产上再利用。但饮用水还是会被污染，因为化工企业存在一种磷石膏渣，堆放于山上，几十年之后对地下水有影响，所以我们这里饮用水的碳酸钙的含量超标，日常基本上都是购买桶装水。这个问题可能要等到滇中引水之后才能真正得到解决。
《现代物业》：在改造的过程中，山立实业怎样配合各企业的工作?
薛代兴：移交单位将需改造的项目整理出来，然后请我们去审核。我们认为哪些不到位，就告知移交单位进行加强。双方达成一致之后，按照达成意见的改造方案进行招标、施工。这样做的原因一是避免移交之后的管理出现问题;二是由于使用了国家财政资金，就要配合国家审计。我们不论大小项目一律招标，请监理公司这样的第三方把关并承担责任。否则，使用了财政资金，国家审计时一旦出现问题就会比较被动。
所移交资产中，房屋通常建盖年代较久远，结构简单，而且已经使用了几十年。我们会根据建筑不同的状态和房屋安全状态进行检测，而后再对房屋进行改造。我们会请房屋鉴定部门鉴定，一旦鉴定成危房，有安全隐患，就要全部拆掉，将其作为活动场地，之后再进行改造、招租。房屋不属于危房但是需要加固的就进行加固。
国有企业在上世纪50-60年代留下了巨大的摊子，占用了较多土地。在改革开放之后，由于效益不好，许多企业于上世纪60-70年代建设的厂房都闲置了。如今土地增值，下一步，我们要做经营，寻找经济增长点。因为仅依靠几角钱的物管费生存是不行的。我们要利用此次机会，将厂房重新修缮、出租来增加收益。我们公司附近的中轻依兰集团、化建公司所处的位置较偏，修缮后的厂房无法经营餐饮、娱乐等项目，一般都是租给一些私营企业作为厂房或仓库。由于地理位置偏僻，对于这些企业而言，租赁成本比市区的便宜许多。
在单身宿舍原址上重新规划建盖的农贸市场商铺 在生产厂区清运垃圾
《现代物业》：“三供一业”分离移交所涉及的小区当中，业主的物业管理消费意识和普通住宅小区有所差距，移交后如何解决物业管理费用问题?在收缴过程当中遇到阻碍怎样解决?
薛代兴：当前，企业效益好的公司在收费方面还不成问题，例如水富分公司以及我们山立公司。山立公司已经收了十多年物管费，虽然收得少，但是员工也接受了物业服务，所以从今年开始，企业准备不再提供补贴，物业管理费要从0.25元/平方米提高到0.5元/平方米。
然而，对中轻依兰公司、化建公司等这些从来都没有收过物业管理费的公司而言，收费确实相当艰难。万事开头难，回想2001年刚开始收取物管费的时候也是如此。因此，在收费方面，首先要加大宣传力度，党员干部要带头，同时也向员工说明社会化管理是大势所趋，是国家政策，任何人都不能阻挡。其次，收费在开始时尽量不要太高，要有一个循序渐进的过程，因为一下子收得很高，员工肯定无法接受从而阻碍收费。作为国有企业，我们还要将稳定放在首位，避免出现上访、滋事等不稳定因素。
同时，在服务方面，我们也要让住户们充分感受到有物管与没物管的不同之处，付费和不付费所享受的服务不一样，让住户们有这个感受，才能发自内心地愿意来交费。例如，化建公司原来的垃圾坑十天半个月才清理一次，一刮风，垃圾、塑料袋满天飞，臭气熏天。2019年2月1日由我们接管，将垃圾清运之后就取消了垃圾坑，全部改用垃圾桶，做到垃圾“日产日清”。小区住户一见到我们就表示感谢，说我们管得太好了。所以，我们不管便罢，既然管理就要做到最好，让居民们感到出钱买服务值。
《现代物业》：您提到了将一些停车场资源也考虑进去，借“三供一业”改造契机，停车场在改造时是否投入了智能设备?
薛代兴：山立实业的家属小区有1,000多辆车，两个地下停车场已经开始收费，每月120元，但地面停车一直是免费。此次相关企业取消了补助支持，所以我们也计划开始收取地面停车费用，接下来计划购买安装停车道闸系统。
由于公司小区车辆较多，上下班高峰期一辆接一辆进出，所以计划通过智能系统实现车牌自动识别，以提高行车效率，也避免地面停车开始收费之后出现人工收取困难的情况。虽然加大了前期的投入成本，但是我们要考虑长期的收益和产出比。
《现代物业》：对于厂区的物业管理和后勤服务，目前提供的服务主要有哪些?还有哪些服务内容可以开发为企业增加盈利点?
薛代兴：目前我们提供的服务主要有：主体企业生产区的绿化、保洁、垃圾清运以及会务接待、餐饮和员工中餐等。为企业增加利益点的服务内容主要是厂房的出租和持有资产的租赁。
以往我们曾设想，让维修点进入化工厂厂区，但后来想到，化工行业专业性很强，非专业人员不懂，一旦哪个细节不到位，就会出危及人员生命的安全事故，所以没有实行。化工公司原本有一个检修车间，都是自己员工检修，改革后又委派业务外包给其他公司，由于种种原因再度进行改革，收回了检修业务，仍旧成立检修车间，自己进行检修。将来，“三供一业”改造完毕后，我们全部接手，未来我们将进行资产整合，可能会有针对性地为业主或住户开展增值服务。
《现代物业》：厂矿区的物业有很多老旧建筑，日常过程当中是怎样对这些老旧建筑进行整修和设备翻新的?
薛代兴：日常会做一些屋面防水等常规整修。同时，公司每年年底都会制订第二年的维修计划，定出维修预算，将屋面防水、路面、设施设备等根据目测的现状全部列入计划。亟待维修的安排在前面，不急的安排在后面，每年每个月都有一定的计划来进行维修。
《现代物业》：公司管理的项目中还包含图书馆、体育馆、俱乐部、农贸市场、公园等，以往都是免费服务于职工，现在都开始做成收费项目了吗?
薛代兴：目前还没有开始正式收取，但是已经在“吹风”了。由于地理不及中心城市昆明，要依靠图书馆等盈利是不可能的。图书馆其房屋维护、人工、能耗和书籍整理等各方面，每年都会产生很大一笔费用。我们同各公司商议，希望由各公司分摊图书馆的维护费用。
图书馆已经开办了四五十年，藏书50万册，大多为工程类书籍。我们向集团表明，如果公司不扶持、资助，我们就要向员工收取费用，那样员工肯定就不会再进图书馆，最终只能关门。如果这样，一方面这50万册书太可惜了，另一方面员工下了班之后就会倾向于其他娱乐项目。不如公司出点钱，让员工到图书馆来看书。我们再三与各公司领导协调，最终他们同意分摊图书馆维护费用。我们根据员工人数计算出图书馆一年维护费用的平均数，各公司依照自身员工人数给予“补助”——实际只是从员工福利和学习培训费中拿出一部分用来丰富员工文化生活。
体育馆方面，网球、篮球、台球、乒乓球等项目前还没有收费，但接下来要逐渐收取。因为其存在维护成本。我们可能也会向各公司要求分摊，如果他们不愿意就要向个人收取。
俱乐部有1,000个座位，目前对外出租，一次6,000元。由于地处偏僻，多为周边企业举办会演、表彰、职代会等时租用，平时也会产生许多有关音响、灯光等设备的维护费用。
农贸市场的摊位租赁也由我们负责，采用的是个人承包的形式，市场中的商铺、固定摊位由承包者帮我们收取租金。剩余的零星摊位则由承包者自行出租并收取租金，每年上交承包费10万元，工资和奖金则由其自己负责。
公园作为配套是免费的，但是其绿化、维护以及池水、养鱼等都会产生费用。
应急演练 发放环保购物袋
《现代物业》：以资产运营的角度来看，从后勤改制到现在“三供一业”，您认为应该如何规划国有企业物业资产管理?例如，如何制订长期修缮或更新计划，以及长期经营计划?
薛代兴：山立实业实行物业管理较早，所以旗下物业管理起来还比较顺利，但有些公司压根就没有进行过物业管理。所以，此次接手之后，我们首先也是将资产进行整合、分类，能用的资产进行维修和规划之后对外出租，还可产生一些效益。不能使用的资产白放着还有安全隐患，所以就将其拆除，之后场地可以做停车场或进行出租，如此也可以将场地盘活。
山立实业住宅小区“云磷小区”目前是集团中厂矿企业后勤管得最好的一个小区，各项制度已经有现成的模板。如今，被移交的其他企业的后勤公司都变成了山立实业的分公司，我们的规章制度、管理理念、管理方法都可以根据新接小区的情况直接嫁接。本公司人员可以管理就使用本公司人员，不能管理我们可以派人过去指导。但是，面对这么多群体，既有公家资产也有私人资产，需要慢慢改变，是一个长期的过程，不可能一蹴而就。
《现代物业》：从2001年开始分管后勤，一路走来您最大的感触和担忧是什么?特别是对国有厂矿后勤改制的物业管理部分，您有怎样的呼吁?
薛代兴：要管理就要有人，我现在最大的困惑是人员。不能干事的人去不掉，这是国有企业的通病。没有能力的员工如果不违规就没有理由解雇他，想要招聘有能力的人，却又受指标或工资总额的限制。
国有企业的政策较为死板、不灵活，制订之后下面就必须依照执行。但是一个集团三万多人，七八十个分、子公司，各家情况不一，制订政策时却不考虑是否适合所有的公司。政策不灵活所造成的结果就是用人困难，难以留住优秀的人才。私营企业实行末位淘汰制，干不成、完不成任务就要走人，但国有企业却不能如此操作。
国有企业的待遇通常是“五险一金”，与私营企业相比，许多收入是隐形的。例如，国企和私企同样发5,000元的工资，但是在国企可能要拿出2,000元去交“五险一金”，个人到手只有2,000-3,000元。但是私企不为员工购买保险，员工可以拿到全部5,000元工资。给人的感觉是私营企业比国有企业收入高，现在的年轻人通常都只看到手中能拿到多少工资，而不在乎保险等隐形收入。所以，我们在留人这方面也很困难。我们也曾经培养过许多大学生，也有干得很不错的年轻人，最终都没有留住。
目前公司约80%的员工还都是原有的集团职工，社招员工很少。近几年集团一直是“只出不进”，老员工到年龄就退，但新员工极少进。目前企业中多为40岁左右的员工，因而在员工队伍建设上困难依然很大。
凡此种种，老国有企业存在相当多的历史遗留问题。 |
