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企业管理最关键的是财务管理，财务管理中最重要的是资金管理，其管理对象是资金及其流转。一个失败的企业往往是从财务失控开始的。
物业公司是劳动力密集型的企业，往往无需对外融资，财务管理的重点自然就落在费用的支出和应收款项的回收上。特别是经济欠发达的地区，更是要紧紧绷住资金回收这根弦。
安居物业集权式财务管理的实践经历
一、安居物业财务管理经历概况
笔者所在湖南省郴州市安居物业公司（以下简称“安居物业”）的财务管理通过摸索、观望以及决策层的思想斗争过程，基本上奠定了以集权式管理为主、分权式管理为辅的财务管理模式。
这个过程是一个痛苦挣扎的过程。集权有集权的坏处，分权有分权的好处。在水电亏损控制不力、应收帐款回收不理想、服务水平提不高的时候；在母公司要求上交的管理费，从负上交到正上交，从几万元到几十万元的时候；在母公司要求供养人员从二十多名到四十多名的时候……种种困惑都不得不让人想到承包式分权管理。但是这个承包指标不好定，要定个比较公平公正的指标更不容易，对需要管理水电的小区更是左右为难。如果试点，又难以稳住其他小区的情绪。此外还有一件最最难办的事：无法预测承包人逆向选择的程度，对公司造成损失的程度。在这摇晃不定的几年里，财务管理不断完善创新，使决策层发现：集权式管理能够改善经营管理的处境。
安居物业由母公司后勤部发展而来，成立于经济欠发达的郴州市，基本上管理着集团公司内部开发的物业。原来有母公司的补贴，后来母公司将其推向市场——第一年补贴，第二年不再补贴，第三年开始上交管理费，并逐年增加。当时财务管理的情形是：没有财务管理制度；收入实行财务核票控制，费用实行总经理审批控制；全部收入以现金取得；小区没有作收款台帐，财务部由于人手短缺，应收帐款只作总额控制；应收表只对数额较大的收费点进行复核，并假定小区的汇总正确。可以想象此阶段财务管理的脆弱程度——漏收、错收、重收、应收帐款的失真性、欠收余额的失真性、收款未开收据的可能性，水、电抄表的失真性都是可能发生的。众多小额收费点上的金额，全凭员工的职业道德来保证其真实性，现在想来都有点冒冷汗。
在此阶段出现了对某管理处财务失控的事件——只上交收据不上交资金，支出控制更是无法进行，基本上是事后用一堆白纸票要求总经理签名。以收抵支严重的时候，工资费用需要公司垫付，水电费用需要公司垫付。当时小区要求承包，却不愿签订合同。决策层以丧失内部团结为代价，花了很大的精力，历时几年才处理好此事。为此特制定了体现集权思想的《财务管理暂行办法》。
沿着集权式财务管理的思路，不断完善制度，并配以与财务管理有关的分支管理办法，如：《收费员管理办法》，《预售电费系统工作规则》，《空置房、报停房管理办法》，《兼职收费员管理办法》，《物资采购管理办法》等等；制定了小区管理者的考核指标和收费员考核指标；并对小区台帐、上交的各种财务资料进行日常核对；对小区的收入进行定期、不定期的检查监督。
通过多年曲折的磨练，各管理层思想上有了一个共识，那就是“财务管理的严厉——可恨，但——可喜。因为只有这样，安居物业公司才会更好的生存和发展”。在这么一种财务管理的环境下，每推行一项新的财务管理制度，或推行修改完善的制度，都比较顺利。
如今，在经营效果不断提高的同时，全司管理人员团结一致的精神也在不断加强。这是安居物业最宝贵的财富。
二、安居物业的财务管理在关键控制点上所采取的方法
1、小区收费员岗位实行总部委派制，并制定考核指标。
2、财务部设收入稽核会计，采用的手段是：将小区所有收费点进行电脑统计，再与小区台帐相核对。如果对不上，查明原因，及时更正。并要求稽核会计常下小区，摸清小区收入的来源，及时督导收费员登记台帐、收回款项。
3、收入采用实收实付制入帐，避免了不确定的款项提前入帐，提前交纳税金，更避免了坏帐发生时，损失了营业税。这种入帐方式还有一个最大的好处：可提醒各管理者——“情况严重，同志还需努力”、“服务再好收不回款等于零”。
4、资金管理实行收支两条线的管理办法，要求每天将公款存入银行，公款丢失由本人负责赔偿；费用报销由收费员之外的专人在指定的时间内到财务部报帐；严禁以收抵支；并制定资金安全措施、票据安全措施。
5、应收帐款的管理：物业公司的应收帐款金额小，户头多，收费项目繁杂，什么水费、电费、物业管理服务费、生活垃圾处理费、门牌费、专项维修资金、装修管理服务费、装修垃圾清运费、装修押金、出入工本证费等等，给管理带来复杂性。安居物业把复杂的事情简单化：
其一、小区台帐要求全方位登记有用的数据和信息，甚至要求登记业主的联系电话、常住人口、外出地点等资料，只要翻开台帐查阅，不但要清楚欠费金额，还要求提供有用的其他信息。由于资金管理一贯比较严肃，已形成一种习惯，这给台帐管理制度的推行带来不少便利。
其二、总部稽核员的一套台帐，即时核对检查上报的数据，保证应收款项的安全完整。
其三、严禁私自减免应收款，收费员和小区主任都没有减免的权限。
其四、要求临时收费项目及时上报、及时收款（包括应返回给小区的收入），发现有隐瞒收入的行为，不但要处罚小区管理者，还要处罚收费员。
6、费用管理以年初预算为上限进行细化管理：总原则是能包干的尽量包干，能统一采购的尽量统一采购。并要求当月下旬，各小区申报下月费用预计支出。临时花费、业务招待费支出由总部确定。具体做法如下：
其一、工资费用的控制标准在年初基本确定以后，无特殊情况不得增加；各岗位员工工资确定后不得随意变更。
其二、日常费用在总额控制的基础上统一采购。
其三、业务招待费由公司统一安排。
其四、预算外费用由小区申请，是否支出由总部决策。
其五、比较大的费用支出，包括业务招待费的支出集体讨论。讨论的内容一般有：看是否必须花费、是否可以少花费、采用何种方式花费效果最好、由谁实施等。
7、为及时了解小区财务信息，小区必须按时上交应收表、实收表、欠收表、水电亏损表、预售电费系统自查表、欠收原因明细表、小区累计成本控制表。财务部每月进行水电盈亏分析、收费率分析、费用控制分析、经营成果分析。
8、预售电费系统：安居物业使用时间不长，又没有条件建立局域网进行实时管理，总部更无人力每天收回预售电费，预售电的分析数据又与实收电费脱节，这给资金管理埋下了一个隐患。对预售电费的管理安居物业目前只能采用下列方法：
其一、按月、按小区、按财务统计的上交财务的电费应收金额与小区预售电费系统上显示的应收电费金额相核对。说不清原因的负差，由收费员赔偿。
其二、预售电费系统管理员由总部专人担任，电价的修改权、售电系统档案的管理权、操作员的增加权属于专管员。但这只能控制人为损失，而不能控制客观损失。如：卡电表故障时的透支电量、窃电行为等，对整个小区售电系统是否正常运行没有一个可行性的验证办法。
9、对可以反复使用的资产制定管理制度，由专人进行台帐登记和管理。制度内容有：物品使用年限，保管责任人。没有达到使用年限报废、丢失的由责任人部分赔偿。
10、对小区管理者制定考核指标，财务方面的指标有：水电亏损控制率、应收帐款回收率、费用控制完成率等。
11、小区创新经营收入90%返回小区，由小区自主分配。
三、安居物业财务管理的不足之处
安居物业财务管理还存在很多不足之处，如：各小区欠收原因统计后，没有专人对各小区的欠收原因进行全面分析；没有专人制定清欠目标，并会同小区一道磋商解决方案，没有专人进行动态督促实施；预收电费已出现多起偷电事件、透支事件、数据自动从系统中消失事件，深感其中的风险，但无技术力量跟踪制定可行性解决方案。
安居物业还有一个最大不足之处：没有针对小区内外环境的特点，制定细化管理方案；更没有做到过程控制、重点管理、动态改进，也谈不上管理落到实处，执行有力。这给安居物业加强财务管理，增加企业价值之路，打了不少折扣。（待续）
（作者单位：湖南省郴州市安居物业管理有限责任公司）
原载于《现代物业·新业主》2008年6期总第89期
(责任编辑：现代物业) |
