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设施是一种策略资源，这种说法正获得越来越多的认可，然而，要实现成功的设施管理与其他商业目标在策略上协调一致，仍然任重道远！
更上一层楼：提升设施管理的策略地位
文/英国皇家特许测量师学会（RICS）特别提供
概述
最近几年，许多管理专家不断提出设施管理应该具有“更重要的策略地位”。现在，我们拥有了确凿的证据，足以说明对一个高效运营的机构组织而言，设施管理不但可以，而且理应提高公司决策的策略位置。
本报告阐述了“策略性”的含义；并详细考察目前设施管理的实际状况。本报告以任职于世界六大洲的大约400位专业设施管理人员的调查问卷为基础；通过与三十几位高级设施管理及公司资产经理人员、几位学术界的领军人物、以及关注公司资产和设施管理的重要国际专业协会领导的面谈，我们对设施管理的领悟和认识愈加丰富深刻。
我们意识到，为了有效满足公司的物业及商业活动需要，设施管理领导必须与公司组织内各部门之间紧密协调合作。设施管理人员必须全力以赴确保公司基础设施能满足各部门工作人员的工作要求。最终目标必须为公司上下一致认识到设施管理是一项公司既定的策略行为。
某些设施管理领导可能会通过同企业内其他后勤支持部门的协同配合来使设施管理“更上一层楼”，这样的行为使设施管理具有更突出的策略意义，而且，如果这些领导能在各部门间清晰表达自己意见、加强部门配合，他们的事业必定会柳暗花明，渐入佳境。
本报告着重考察2012年度设施管理行业的实际状况，列举该行业面临的重要挑战，特别说明设施管理部与公司其他部门之间的关系，比如公司策略部、业务总监、公司资产部、 财务部、人力资源部、信息技术部。
1、为何不能实现设施管理上的“更上一层楼”？
首先，高层管理对设施管理部门领导的指导显得松懈不足。设施管理部缺乏足够的业务策略，也欠缺将策略转化为实际目标和行动的计划步骤。
据我们所见，能制订一套因果链来指导设施管理策略的企业可谓少之又少，因此，设施管理部的负责人经常接到通知，要求降低（甚至取消）该部门的预算，根本不顾及这种做法对全体工作人员、生产过程、生产效率以及净收益造成的连锁反应。
由于对这样的预算削减所造成的后果考虑不周，对许多公司组织而言，设施管理演变成一种以尽量降低成本进行产出的实用性商品，而非一种专业的管理技能。而更糟糕的是，设施管理业界对低标准、低成本及不断削减的预算造成的不良后果，还不具备分析和汇报的能力。
可以说设施管理业界知道各种事物的成本，但对其商业价值却了解甚少，这就决定了为何设施管理总是不断降低而不是提升其标准。
2、什么原因造成了目前的不幸状况？
无论是公司行政人员，还是设施管理负责人提出这个问题都不算恰当，他们应该问：公司设施该怎样运作，才能强化公司对客户、雇员（及未来雇员）以及公司所处社区和准备进行市场开发地区的策略形象？
经营策略并不自相矛盾：经营手段——包括设施管理，可以使公司在市场上享有明显的竞争优势。然而，经营理念往往因公司而异。处于萧条期的公司也许会全力削减成本开支而不顾及由此产生的后果。但在大多数情况下，一个有效的经营策略必须基于事实并能适应不同状况。要想保持竞争优势，仅仅靠削减设施管理成本远远不够。
必须提出的问题有哪些？
与竞争优势相关的问题：
您的业务策略是否包括设施/工作场所策略？
公司现有的设施管理是否配合您的业务需要，并且得以有效执行？
您现有设施是否有助于人才招聘和管理策略？
目前的工作场所设计是否满足业务技术和策略的要求？
当然也包括：
设施管理的成本结构是否满足公司的财务策略和现金流要求？
对设施管理负责人而言，还应包括几个附加的个人问题：
我是否了解自己业务的基本策略和竞争优势的根源？
我是否对设施管理程序的正确方法及其对业务的影响有着足够重视？
我与公司内部相关联的同事、及高层管理人员是否有良好的个人关系？
我是否已将本部门的操作性事务工作开放足够权力给下属，或外包给公司外的服务机构，以便能集中精力完成自己业务上的策略目标？
这些问题无法单独一一作答，需要跨部门甚至各个公司间的协同配合。我们通过考察得知，在公司的组织结构中，无论设施管理部门处于怎样的地位，该部门都镶嵌于一个复杂的关系网络之中；每种情况都具有策略潜在重要性，也对设施管理专才提出特别挑战。本报告将探讨六个目前空白的重要项目。
我们将焦点集中于（1）设施管理部/工作场所管理部主任，将他们视为公司组织内负责设施管理/工作场所管理的代表人物；（2）谙熟设施管理/工作场所管理事务的部门。
我们逐渐认识到，使用设施的公司内相关部门（最终使用者）的负责人处于一个复杂网络的中心，这个网络由该负责人、高级管理人员、策略策划部、以及其他功能性部门，比如信息技术、人力资源、资产部、及目前流行的外包服务提供商组成。
我们的焦点集中于这个网络内目前空白的重要项目，并以这些内容作为完成该报告的指导方针。我们的研究涵盖以下广泛问题：
设施管理部如何组织、如何掌控？
设施管理部最普遍的机构组织和汇报程序各是怎样？
设施管理/工作场所管理的策略是否与财务策略一致？与公司资产部、业务部及其他功能性部门的同事是否协调一致？
设施管理功能如何量化及管理？
2012年设施管理经理面对的主题和挑战是什么？
2012年设施管理功能是否可以提升到策略高度？妨碍设施管理提升到策略高度的障碍（如果有的话）是什么？
依据就设施管理功能量化和管理以及其供应链展开广泛调查所获得的基本数据及涵盖设施管理业界内外人士对该行业的看法，本报告是在考察了现有行业状况，并且在与高级设施管理从业人员和主流思想代表人物面谈获得的领悟的基础上汇编完成。
设施管理全球调查活动获得了世界四十多个国家人士的支持，不出所料，来自中国、日本、印度、非洲及拉丁美洲的反馈相对较少；我们计划同这些地区的合作伙伴联手，进而获得更加详实的资料。调查显示：
1. 设施是一种策略资源，这种说法正获得越来越多的认可；
2. 然而，要实现成功的设施管理与其他商业目标在策略上协调一致，仍然任重道远；
3. 同小型地方企业相比，大型跨国企业面对的挑战有天壤之别，他们管理设施的方法也迥然不同；
4. 财务指标和成本控制仍然决定着设施管理的运作；
5. 设施相关部门负责人依然埋头忙于操作性的日常事务；及
6. 设施管理方法正经历重大变革，而设施管理专才会面临严重匮乏。
（未完）
(责任编辑：现代物业)原载于《现代物业·设施管理》2013年第6期 |
