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外资物业服务企业中相对“年轻”的高力国际，却在它十五岁时便登陆中国。历经二十多年发展，实现员工99%本土化，几乎成为一家“中国公司”。《现代物业》对话高力国际大中华区物业与资产管理董事总经理马光汉，全面探讨高力国际的管理模式及其在中国的困境与机遇。
中国本土化——高力国际
Colliers International
□采访/陆善辉 成文/王洋
2001年，高力国际在全球年营业收入首次突破10亿美元。以分公司数量、年营业收入、雇员数量及管理面积来衡量，高力国际在全球的排名分别为1、2、3、4。
从 1989 年开始，高力国际先后在北京、上海、广州、成都、南京、杭州及天津设立分公司，如今他们在中国超过46个城市设有驻场办事处。
高力国际的中国客户来自不同行业及类型，包括跨国企业、金融机构及政府部门等。截止目前高力国际在中国内地管理面积超过3,000万平方米，其中商业项目面积超过1,300万平方米，住宅项目面积超过1,700万平方米，工业物业面积超过50万平方米。代表项目有上海新茂大厦（43,333平方米，甲级写字楼）、北京御园（350,000平方米，住宅）、广州汇景新城（1,500,000平方米，住宅）、南京钟山高尔夫别墅（100,000平方米，别墅）及杭州环球中心（110,000平方米，甲级写字楼）。
关于员工构成
高力国际大中华区物业与资产管理董事总经理马光汉已经在高力国际服务了19个年头。目前高力国际中国本土员工的总比例达到了99%以上，其中一线员工比例达到了99.5%。
《现代物业》：贵公司使用本土员工的优势在哪里？是不是成本低？
马光汉：目前一线城市的用工成本也不低，要说本地员工的优势不在于成本低。我们当地的同事，第一个优势是更能够跟客户沟通，毕竟是本地相同的语言。第二个优势在于他们对新知识的渴望要求得更高，更愿意接受新的想法。第三个就是毕竟这个行业很年轻，说句心里话改革开放就算我们来到中国也只有二十年左右的时间，而且就算这个行业成熟也不过五年八年的事，这些年轻的员工他们非常希望在这个行业里有所收获，也就是说更有进取心。
我们很少有境外的人才，管理层干部来源70%是本土的，30%是境外的。这与刚进入中国市场的时候不一样，刚来时候境外人才占的比例高，境外人才带领国内的人士组成比较小的团队。我们需要培养一批真正为市场带来效益的人才。
充分本土化是高力国际立足中国市场的基本策略。马光汉认为对于所有的外资企业来讲，最终都要完成本土化，不仅人才要本土化，观念和服务也要本土化。
高力国际在中国没有成立任何的合资公司，所有的业务都依靠各地分公司和办事处来运作，分公司甚至还直接开设员工的基础培训课程。这足以看出高力国际本土化的决心。
关于业务结构
高力国际整体业务有三大领域——物业与资产管理、投资买卖、租赁。马光汉所在物业与资产管理团队的工作主要在物业管理顾问服务、资产管理服务、专案管理、租户管理、财务管理和工程及技术服务等主要以物业为工作平台的服务项目上。其中主要盈利的业务是物业资产管理。
高力国际官网对“资产管理服务”项目的解释是：从资产价值考虑，对物业作全面分析，发掘一切可以增加物业价值及减低营运风险的机会；在各个方面提供策略性的建议，包括租赁、物业翻新、维修及控制营运开支等。这样的解释在其他外资企业那里也大同小异，但业界真正接受“资产管理”的概念又的确是一个相当漫长的过程。
1989年高力国际在北京接手的第一个项目是一家国企单位产权下的只租不售的写字楼。那个时候只有深圳才对“物业管理”有所认知。马光汉回忆说，高力国际最初进入中国市场时最不能适应的便是理念上的不吻合，最大的冲突就是管理与服务理念上的差异。或许连他本人也没有想到的是，“管理”和“服务”的理念冲突一直持续到2005年。
在上海市场，客户会邀请资产管理团队说明资产管理服务的特性和内容，而高力国际则会安排个案研究简报会议及项目参访两种形式向客户作出他们需要的解答。为了全面而系统地对客户解答“资产管理”的目的，高力国际对员工拥有全面的培训计划，覆盖物业管理的国际房地产服务标准的所有业务。高力国际自己的企业大学——高力大学扮演着知识传递的重要角色。
时过境迁，“资产管理”的概念也终于在中国市场上得以确立。马光汉认为，理念的改变是外资企业带给中国市场的重要影响之一，外资企业的最大意义，在于它们能带来多少观念上的改革，并给整个市场输入变化。
现在，高力国际又推出了名为“财富管理”的项目，为客户提供物业全年收支预算，拟定支出平衡计划，向用户/租户收取其应付的公用费用，同时准备物业支出的明细列表等，可按照客户的个别要求而制订详细财务报告，令客户能快捷清晰地了解其投资物业的状况。显然，市场对财务管理的更高需求也将成为未来房地产顾问服务项目的一个必争之地。
《现代物业》：贵公司目前在中国市场上的盈利情况如何？在全球市场中，中国市场的盈利可以占到多少百分比？
马光汉：因为我们集团不只是从事物业管理，还有很多业务比如中介等，所以很难去衡量这个比重。我们不可否认物业管理不是个高利润的行业，所以在比重上就整个集团来讲不算高，我们叫做事业部门。
就物业管理来讲，主要盈利的业务是物业资产管理和商业房地产的管理，住宅物业管理盈利比较低，但我们开展住宅物业管理这方面业务主要是为了建立一个形象、标杆吧。
《现代物业》：那么在贵公司所管理的高档住宅中物业费收费率是多少？有没有欠缴物业费的现象？欠缴原因是什么？
马光汉：收费率能达到95%以上。欠缴现象还是有的，有几个方面的原因。一是因为我们主要以高档楼盘为主，有的境外人士（业主）根本不住在里面，有人住在香港、新加坡或者美国，他们一年才来一次。要说他们有意欠缴吧，那倒是无意，只能一年收一次钱，不能说欠缴，只能说迟缴。二是可能有对你的服务品质不满意，也有可能是房屋质量原因，要说原因其实跟普通住宅差不多，只是一个特殊的因素，他们（业主）不在国内。
关于CTS系统
高力国际认为自己成功的关键在于秉承公司以“知识”为本的企业文化——房地产服务知识、房地产市场知识，以至对客户业务需求的知识。他们已经瞄准了中国的二线城市，并将业务类型锁定于顾问项目，希望公司能给二线城市引进观念，强化房地产的规划设计。
高力国际前后花了将近五年时间把整套电脑服务软件——高力CTS（Colliers Technology System）完全中文化，而且使之完全符合中国的管理方法。电子管理平台也是高力国际所看重的重要竞争优势。
高力CTS系统包括财务、工程、人力资源、中央采购及库存管理等等。该系统的优势在于可以使管理流程快速、顺畅，管理人员在同一时间进行远程管控，实现无纸化办公并节约快递费用。目前该系统已在全国（不包含台湾地区）的55个楼盘上线使用。各项目每天处理工作单100件左右，包括全部保养工作计划、排班、请采购、回访等皆由系统操作。
一个楼盘引入CTS系统，需要3个工作日进行软件使用培训，15 个工作日建立楼盘架构，再花15个工作日准备并导入数据，试用一个月后即可上线运行。项目建立一套CTS系统前后总共耗时两个月。
到此为止并非万事大吉。因为住宅楼盘使用的网速不能达到办公的基本要求，使用住宅楼盘网络运行CTS系统时会碰到系统反应慢的问题，为此物业办公室得另外申请办公带宽的网络线路。同时，高力国际总部每个月都安排系统培训班，新员工上岗时必须派到总部参加使用系统的培训班。
(责任编辑：现代物业) |
