 王成
秦皇岛佳美物业服务有限公司（以下简称“佳美物业”）提供工业物业服务、写字楼物业服务、产业园区物业服务、医院物业服务、商业物业服务等类型服务及相关专项物业服务。该公司提供的资料显示，其目前的项目为60余个，物业服务面积超过500万平方米。
佳美物业战略定位是“中国产业园区智慧绿色运营专家”，管理秦皇岛经济技术开发区数谷大厦及数谷翔园项目。该公司联合多家软件开发企业，从建筑物全生命周期角度出发，基于BIM系统开发适合科技园区物业服务的管理系统，同时建设园区物业服务网络平台，力推在线服务。公司总经理、创始人王成认为，园区物业管理需要充分借鉴互联网思维，这不光需要整合现有的成熟技术为自己所用，同时也意味着要对客户和合作伙伴做到完全的开放，只有保持开放，才能不断地充实自我，使系统博采众家之长，从而帮助企业健康科学地运行，克服过去企业发展依靠能人治理和老板意志的弊端。
《现代物业》：2012年佳美物业为何重新梳理公司的组织构架？新的组织构架的建立方针是什么？如何构建？和原先的有何不同？
王成：佳美物业已经走入了第二个十年，对企业未来的走向需要有一个深入的思考。我们觉得，需要学习优秀的企业，省内向恒辉物业做对标学习，国内学长城物业，因为长城物业是没有任何开发商背景的纯市场运行的一家公司。我带团队去长城物业封闭学习了十天。学习优秀企业的同时，对企业下一步的整体命运思考，我们把战略、愿景、使命、核心价值观都做了深入的梳理，明确了企业未来五到八年期间的方向。在这个前提下，原有的组织架构已经不能承载我们的梦想。
但是，发展了十年的企业，调整组织架构的时候，真的也遇到了好多问题。也看到有很多企业在组织架构调整过程中出现员工和企业两败俱伤，或者是没有达成公司的愿景。那我们怎么办呢？就是带着大家出去学习走访，把大家的心打开，把思想打开。那一年花了七十几万元的学费。第二，是将一些不理解变成理解，能明白公司未来的方向，而且也明白管理者一直去做这件事情的道理所在，从内心里员工是不排斥的，也就是说，从管理者到员工都认可，不认可又要强推的话，会造成很多麻烦。在中国，人事在每一家企业首先是人的思想。原来是传统的人治，要从人治变成法治，企业的这个过程跟国家一样。我们以文化以知识为纽带。在有些环境里，可能我一个人说员工不太理解，那咱们走出去，包括去深圳、北京，去学职业化、执行力，包括战略文化的课程，这样员工也明白管理者的良苦用心。
组织架构调整，就会有些人觉得不太适合这个企业的快速成长，就知难而退了，虽然离开也很开心。我是这么想的：因为毕竟有些人，尤其走的人，他是为这个企业流过汗、出过力的人。我们承诺大家，这扇门永远向您敞开，随时随地可以回来。有些人走出去以后也了解到，不是佳美一家在变革，其他企业也在变革，印证了我们当时做的事情是对的。
组织架构梳理完成后，新的组织架构是扁平化的，符合现在的新型生存环境。我们新的组织部门一共是六大职能部门——人力、行政、财务、市场、工程、运营，再加各个项目管理处。这样的话，部门间都是平级的，上级没有董事会，就是总经理负责制。副总是聘任制，没有直管，是授权的。责任都很清晰。这是长城咨询公司给我们做的构架。组织架构是随着企业的战略转移而调整的，是为了支撑战略发展而定的。
2012年以前，有副总，是垂直管理，不是扁平的，是很复杂的一个组织架构，信息反馈也很慢，沟通渠道不通畅，再加上大部分都是人为的，没有把战略、愿景梳理出来，这个文化是零碎的。大家都不知道干什么，不知道公司未来干什么，甚至在变革的过程中，大家都问我，这（原来的）不是挺好的，还变，不是瞎折腾吗？其实所有公司在改革的时候都会遇到这个问题，打江山的一些元老对改革有疑问。
《现代物业》：公司战略发展调整之后有怎样的变化？取得哪些效果？
王成：一个组织发展，肯定要面对两个不同的人群：一个是我们的衣食父母——客户，直接反映在市场方面；二是组织内的成员——合伙人、员工。我们通过组织架构、体系运营，能够充分授权。员工对他的财务指标、对组织的发展负全责，充分调动这个人。结果就是考核。在对客户的角度上就是能用契约精神完成最初设定的合同要求。客户关系方面，从公司职能部门到项目，都有顺畅的沟通渠道。
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(责任编辑：现代物业)原载于《现代物业•新业主》2014年第12期/总第310期 |
