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今年有几桩物业管理并购案热爆了同行的眼球，尤其是一些在住宅小区物业管理业务中艰难度日的小企业，并无靠一己之力改变经营状况的自信，难免对“被兼并”满怀期待，认为这是快速赢利摆脱惨淡经营的最佳办法。他们算过一笔账，即使每年以10%～20%的利润累计，如果预提下一生产年度的人工成本上涨部分（这是一个人人都能看见的增量），实现公司的资本积累都将遥遥无期；如果再顾虑到机会成本——因公司坚持物业管理主营业务而不能转身切入其他高回报项目的话，被兼并后拿钱走人到新的领域寻求机会，或者在一个有资本撑腰的新东家手下做个旱涝保收的经理人，这自然会成为在行业中占绝对多数的中小型物管企业的首选。这颇似发生在创a业板中小板股票进入流通期以后的那些疯狂减持的高管，对企业的前景无法把控时选择放弃持有，落袋为安。只是物管企业还没有这个机会罢了。
仔细梳理那些发生在物业管理领域的并购，除了极其少数的个案，能够发现，并购方对并购对象除了其地盘以外少有什么其他目的，也就是说，并购方主要是希望通过并购，直接或变相获得并购对象的物业管理项目。有时候我们会看到一些吸收合并型的并购案，并购方会宣称对并购对象除了管理项目之外还有其他方面的诸多钟情，例如赏识对方的品牌、认可对方的团队，但是这通常属于并购方对人力资源成本避重就轻的选择，或者属于在并购策划过程中来自并购对象的交易筹码。物业管理的兼并基本属于大鱼吃小鱼，发生在其他领域譬如电商领域的横向合并，对于物业管理来说要么没有发生，要么已经失败。
但是，由小业主组成的住宅小区（以及由多个小业主持份的其他类型物业）的物业管理权，外来企业能够通过对原来的管理公司的并购而获得吗？
多业主住宅小区型的物业管理权在两个不同阶段的表现有所不同。第一个是前期物业管理阶段，开发企业向单个小业主销售物业单元，同时将该单元对应的、因异产毗连关系可以持份却不可分割的物业管理权随同物业的销售而一同转让，此后的物业管理对业主而言是权利，对开发企业而言却是物业管理义务，仅相当于履行售后服务义务。此时的物业管理企业，相当于开发企业自己通过招标或选聘先找了一个特约服务商，便于代替自己履行前期物业管理义务。由于这是一个无法分割处置的义务，所以持份不足的、不同时间入伙的小业主因不能形成集体意见而暂时只能接受这个特约服务商。在第二个阶段，即业主大会成立，小业主依法形成了集体意愿和物业管理权的共同表达，原本通过开发企业招标或选聘的物业管理企业，同时就自然失去了继续履行物业管理义务的基础，改由业主大会决定其是否继续履约。
无论从哪一个阶段来看，物业管理企业对属于自己企业资产性质的持有物业之外的物业，只可能拥有物业管理的义务，只可能拥有通过履行物业管理义务而获得经济回报的权利，而不可能拥有物业管理的权利，更不可能拥有物业处置、物业分配和物业受益的权利。
那么，其他企业通过并购物业管理企业而获得其管理的项目从何谈起？
物业管理企业对非属自己资产性的在管项目，理论和法律基础上是没有处置权的，它既不是公司的资产也不是公司的权利；既不能转让，也不能随公司的兼并而转移给其他人。《物业管理条例》第四十条也有规定。
但也是这个第四十条，相当于给一些企业钻了空子。你不是说“物业服务企业可以将物业管理区域内的专项服务业务委托给专业性服务企业，但不得将该区域内的全部物业管理一并委托给他人”吗？你看，那个水电工我还留着的，其他的都是专项服务，我们分包了。
物业管理企业之间的横向并购，客观上起到了消弭恶性竞争，双方优势互补，形成集约优势的作用；而纵向并购则可以扩充服务链，开发上下游服务产品，增加利润点，强化客户认同。但是这一切，在法规和常识的意义上只限于也必须止于企业之间的自有资源和自有权利。那种以兼并企业为形式，顶包对方项目为目的的“并购”，最大的考验和风险，来自于业主们不会理睬你们做什么并购，但是项目给谁管，最终他们说了算。
原载于《现代物业·新业主》2015年第5期/总第324期
(责任编辑：现代物业) |
