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自然规律和社会规律并不会因为管理体制而不同。参照美国通常的物业管理模式，我们物业管理企业的终极模式就是纯管理型企业，实现大脑型智管、智控物业管理的全过程。纯物业管理企业不等同于一般物业管理服务企业之外，就在于它是剥离了所有基础服务后被“净身”的纯管理性质的物业管理企业。
像银行、邮局的服务一样，消费者购买的是它们的服务，物业管理服务卖出的是整洁安全可靠有序的生产和生活环境。物业服务产品因而也同样具有明显的商品属性，而商品除具有现时竞争性特点和未来同质化趋势外，伴随着商品消费过程的服务业，以现代科技和社会发展为基础，正在从劳动密集型向知识密集型转型。因此，高附加值服务和高附加值商品一样，成为企业未来发展的主要战略目标。新产品、新服务、新管理的研发和积累就成为纯管理型物管企业的生命线。参照商品发展换代的规律，这些瞄准行业发展前沿的研发是需要企业持久投入的。作为纯管理企业，发展战略重心和投资方向将决定未来的市场地位。投哪里？投多少？怎么投？就成为纯管理企业成功实现从劳动密集型向知识密集型跨越的课题。
投哪里
投资重心当然是在企业赖以发展的核心竞争力上。资金用途应该是行业高端人才的集聚、培训、精炼和沉淀。对此，许多企业只会说不会做，或只说不做。人才的集聚和沉淀需要个性化的核心企业文化、优厚的激励机制、响亮的行业品牌和广阔的企业发展空间作为核心凝聚力。对于纯管理企业来讲，管理团队就是核心资产。因此，管理团队的全能性、前沿性、更新性、积累性建设就是投入的重点。把大楼的主控机房建设好了，分块的功能就能够得到畅快安全的运转。
这要说到纯管理型企业的一个致命软肋，那就是依葫芦画瓢，形式化地外包服务。从表面上看，业务外包卸掉了人的包袱，即劳动密集型的包袱。但是从业主的角度看，管理公司在法律主体上的责任并未转移。回到管理公司的角度，各个单项服务的过程也需要可靠的同步监督。不然的话，企业将无端增厚管理架构，增加价格竞争压力并且伸长服务控制链，结果会导致由管理或服务质量引发的企业风险。所以，管理型企业不是形式上的一甩了之，本身仍然需要各个基础服务优质元素的支撑。
管理企业靠什么积累和发展？也是人才。以往几乎所有行业都在说缺乏人才，我看对于并不是高科技的物管行业来说，操作型人才遍地都是，或者只要稍加培训便可大量取得。真正缺乏的是思想，准确说就是缺乏经过实践磨练而具有独特管理思想与高超实务技能的人才，而这种思想必须能够最终转化成企业利润才具有活力和价值。因此“缺乏人才”是个不准确的命题，打造全能型管理团队则是纯管理公司的核心要务。
集齐组合了全能型团队，有了各个业务板块的专家还不行，还必须时时着力研究各项基础服务的前沿技术、工艺或创新成果。纯管理型企业在分包项目的技术、技能、工作流程等要义上必须领先于分包商，并且时时指导分包服务商同步跟随和提升基础服务的品质，这项举措其本身也避免了管理公司被分包公司技术挟持的窘况的出现。此外，掌控基础服务板块前沿科技的另一个好处是：在分类服务竞争激烈的大城市中，管理公司可以借此科学准确地评估同类服务公司竞争标的的优劣，作出正确的取舍。在基础服务商严重缺乏的城市，管理公司可以短时间内帮助合作的服务公司快餐式培训出一批技术骨干，新建合格的服务团队来开拓市场。
和细胞的新陈代谢原理一样，作为纯管理企业，对于其核心资产的智库也必须实现自我更新。这个智库是由核心管理团队组成，在管理理念、知识更新、社会竞争和激励机制等诸多因素的影响下，个体有时就会自然地与整个团队出现距离，而这种知识差异、理念差异或者是文化差异的形成有些是难以在短时间内克服的。所以，对纯物业管理企业来讲，核心资产中的贬值资产必须具备无情剥离的自身免疫机制，这对于打造竞争性智库的目标来说，应该是一个动态的不断更新、循环、发展的过程。
许多开发商不重视积累，同样的问题在先后完工交付的楼盘中重复出现。重视积累对于纯物业管理企业来讲尤为重要。从劳动密集型向知识密集型的转变不是一蹴而就的，也不是形式上服务分支的重组，它不但需要长期精准的定向投入，也需要长期艰苦的知识积累。根深才能叶茂。智库既是由核心管理团队组成，但同时也是由这些核心团队在长期实践中沉淀下来的思想、技术、案例、课程、方法等等所组成。这些变成电脑数据的内容应该被充分关注和使用发扬。因为在实现积累的过程中，在数据越来越多的同时，管理公司核心团队会变得更加精简更加高效，行业建树的高度也会随着增高，直到成为理想中的行业标志性建筑。
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投多少
一般商品研发资金占企业当年实现利润的3%—10%，物业管理企业这笔帐怎么算呢？在尝试管作分离的初期，在企业规模常态稳定的前提下，因为增加的分包商横向管理阶层可能导致实际成本的上升。因此，在智源积累的投入上同比可能会超过预算。这不要紧，好比生产企业为了发展购置一批新的机器设备一样，投入所收蓄的人才和智力，就是购买了大量实现未来利润的固定资产。
随着管作分离实践的稳定推进，政府主管部门、业主和社会都会逐渐认可并接纳这种高效率的服务模式，管理企业也会从管理效率的几何级提高上分得更大的市场份额。从而，管理企业自身更新提高的研发投入也将进入常态化的轨道。
怎么投
在重新认识管理企业的核心竞争力后，我们知道管理型企业的价值实现本身是一个动态过程，所制定的企业模式、管理架构、操作规范、职业管理人的操盘水准必须得到实践中去检验和调整。因此，循序渐进、滚动发展是“怎么投”这个问题的关键。
初期阶段：先试·调整
先进的模式只是指明了企业发展的方向，为这个方向行动的具体步骤首先是搭建匹配的管理架构、管理流程和质量体系。这个首期的实现过程也许会走一些弯路，也许流程会复杂一些、增加一些管理成本或者增配一些部门或人员，这些都应该给予足够的估计和预提。
扩张阶段：发展·提炼
在纯管理企业发展的中期，应该投资于更高的服务效率，在加强管理与服务的同时，简化管理流程，着力积累更新智库的同时加强对核心资产的保护。把核心管理技术软件化。在得到市场广泛的欢迎后，管理企业就进入常态化发展的过程。品牌建设和保护也是企业这个阶段中为今后做到行业“百年老店”而应该打下的基础。
最终目标：整合·国际化
这个阶段一定是把企业引向集团化、国际化的过程。熟捻商品经营之道的企业家十分清楚其在产业链上下游中的战略地位，当一件商品或服务的利润随着市场激烈竞争日渐趋零时，企业家首先考虑的是整合这件商品上下游，从兼并整合中做各块利润的加法来有效应对市场挑战。当由管作分离一路走来的纯管理公司成为行业普遍的形态后，由于运作模式的趋同，人才竞争也将呈现白热化，企业利润也会从平稳同步滑落，当然这也符合经济学的规律。那么，此时的管理企业怎样突破？我认为在管理公司做大做强的同时，合格的分包商也是一样。在激烈的市场条件下，组成同一样服务产品的两者毕竟恋爱已久，都存在互相组家的期望。这样，管理公司吸收兼并合格服务供应商必将是一个水到渠成的市场化行为，也是各方实现利益最大化的终极取向。如此，向集团化发展的进程就是这个阶段纯管理型企业的基本特征。
在集团化打造完成之后，企业的“手”已不是原来只有一两个指头，而是一个功能完备的、有力的“拳头”，是一个有强大集团背景支持的行业智脑。依靠强大的品牌优势，企业集团国际化的更宽阔前景就毫无悬念地展现在眼前。
管作分离是物管企业从劳动密集型走向知识密集型的跨越，是脱胎换骨的革命。上海科瑞物业发展有限公司就进行了成功的先试。怎样深入拓展管理和质量内涵，使之形成丰富的企业管理与服务立体的知识产权集群，则需要行业继续努力实践。
原载于《现代物业·新业主》2010年09期/总162期
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