|
在铁轨轰鸣的火车上，花了几个小时一口气把黄铁鹰写的《海底捞你学不会》认真地看了一遍。很难想像在那样嘈杂、浮躁的环境下，自己却能置身事外地静心看完一本书。也许是因为声名远扬的“海底捞”火锅连锁店的经营模式给了我太多的期待，让我如此强烈地想一探究竟，但我觉得更主要的是因为黄铁鹰老师写得太好了，书中没有任何粉饰、没有丝毫夸张，用各种动人心扉的小故事、小事迹将“海底捞”真实地呈现在读者面前。
不得不承认，在阅读过程中我无数次被感动，好几次都是热泪盈眶，我努力让自己不要这么轻易被感动，但人就是人，何况我更是平凡的人。感动不需要惊天地泣鬼神，往往无形于平凡的人、平凡的事、遭遇最真实的情感流露时。无论你是相信还是怀疑，“海底捞”依然万众瞩目，仰慕者纷沓而至，无不顶礼膜拜。
黄铁鹰老师说，“海底捞”你学不会。其实并不是真的学不会，而是说“海底捞”的管理因其特殊性而不可照搬、不可复制。因为每个企业所处的行业、员工和文化等都是不一样的，每一个细微的差别，都可能导致一个成功的管理模式失效。但不可照搬、不能复制，不等同于不能借鉴和学习。物业管理行业与餐饮行业有着诸多的共性，都是劳动密集型行业，员工流动性高、素质较低。“海底捞”的成功案例，值得去反思、重新定位什么是服务，什么是好的物业服务，什么管理方法才更加有效。王石在书的序中也说道：“从‘海底捞’的管理案例中我看到，这家新型企业后起之秀的管理理念和管理方法中，有许多值得万科尤其是万科物业借鉴学习的地方！”行业龙头都尚且如此，何况其他公司呢？
“海底捞”的成功模式有其特殊性和偶然性，在借鉴学习时，应根据物业管理行业的特点及其企业的基本状况出发，有放弃地进行选择。比如“海底捞”对基层员工充分授权和考核方式等，因其强烈的个性化，对物业管理行业来说就难以试行。所以，物业管理行业借鉴学习的不是“海底捞”的管理模式、具体服务细节等具有企业特性的东西，而应该是“海底捞”的管理理念、人才培养体系和以顾客满意为核心的服务理念与机制等。
学习以人为本，
打造乐于服务的满意员工
“海底捞”以善待员工为企业之本，把员工当成家里人，在这点上，无疑是整个社会的楷模。“海底捞”的员工住的都是城里人住的正规住宅，里面有空调和暖气，每人的居住面积不小于6平方米，还有专门负责宿舍服务的宿舍长。“海底捞”董事长张勇说：“我觉得人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。”事实上，这就是“海底捞”成功的秘诀：员工是企业之本，对员工好，企业自然就好。这话说起来容易，但真正能做到的也只有“海底捞”，也只有张勇。同样，物业管理行业也是劳动密集型行业，所有服务都需要人来推动，怎样保证服务的高品质和持续性，关键在于如何管理好人。我想，以人为本，打造乐于服务的员工才是根本，员工才是物业服务企业生存和发展的保证。但是在实际情况中，大部分行业公司做得并不到位，致使员工缺乏归属感和忠诚度、离职率过高、服务缺乏延续性。没有乐于服务的满意员工，就不可能实现物业服务品质的持续提升和整个行业的进步。
以人为本，打造乐于服务的满意员工，首先要设法留住员工，让员工舍不得走。一要提高员工福利待遇，建立具有市场竞争力的薪酬体系。二要建立健全绩效考核机制，激发员工的积极性和创造性，给员工提供一个公平的工作环境。“海底捞”给员工提供了远高于同行业水平的薪酬待遇，建立了独特而又有效的考核体系，这是它留住人才的基础。
以人为本，打造乐于服务的满意员工，最重要的是信任、尊重和关心员工，给予家人的关怀，提高员工的归属感和忠诚度。公司要建立员工关怀机制，定期组织员工活动，丰富员工的业余生活，关心员工的身体健康、提高员工住宿和饮食条件等。在“海底捞”有一个“嫁妆”政策：做店长一年以上，不论因为什么原因离开公司，“海底捞”都要给8万元的“嫁妆”；小区域经理离开公司，“海底捞”给20万元；大区域经理级别以上的管理人员离开公司，“海底捞”会送一家火锅店，价值差不多800万元。但在“海底捞”十几年的历史中，只有3个人拿走了“嫁妆”，这体现的就是“海底捞”员工的忠诚。物业管理公司无法效仿，但应该有所感悟，这是企业对员工的一种态度，而这种态度换来的将会是无价的忠诚和丰硕的回报。
学习以客户至上，
转变服务理念，做好基础服务
黄铁鹰老师在书中写道：有谁能让北京食客在大热的三伏天乐此不疲地排队吃它的火锅海底？恐怕只有“海底捞”。在火锅的淡季，很多火锅店要么提供别的菜式，要么干脆让部分员工回家歇着，可是“海底捞”火锅在三伏天时，每天平均每桌还要翻三次台，这不能不说是一个火锅奇迹。这一切都源于“海底捞”以客户至上的服务理念。不禁感叹，服务能让一个企业销声匿迹，也能让一个企业扬名内外。万科物业无疑是物业管理行业里的“海底捞”，万科物业以“全心全意全为您”的服务理念为万科集团走向辉煌立下了汗马功劳。
近年来，物业管理行业取得了飞速的发展，服务水平也得到大幅提高，但是与国外相比，还有不少差距。一是服务理念的落后。没有很好的领会“服务者”的角色，“客户至上”理念没有得到落实和体现；二是服务水平的不足。无论是基础服务还是高层次服务都有不小的差距。很多物业管理公司提供的服务“全而不精，大而不细”，不注重基础性服务，服务不够细致、精细，且服务过于陈旧，远滞后于人民的服务需求。什么是以客户至上的好服务？“海底捞”无疑给了我们一个学习的榜样。有一个故事：“西安一店，有天晚上7点多，来了一位叔叔说要定第二天晚上6点半的包厢。我跟他说现在都订满了，他就生气了，问订10天以后的有没有位？我跟叔叔说，您明天来找我，我一定会给您插空安排。但他不听，一直骂我混蛋。他一边骂我，我一边跟他解释。可他却让我滚开。我把自己的名字和电话写在名片上给他，他扔到地上；我捡起来又跟他来到马路上，他才收了我的名片却说第二天他不会来。……没想到，第二天那个叔叔来了，他特意走到2楼跟我说：今天我来想跟你说一下，我昨天特别生气，可是看你跟着我这么远，我今天就来了。”什么是服务？别人骂你，你还管他叫叔叔这就是好的服务。“海底捞”的顾客就是这样一个一个抓来的，物业服务的业主又何尝不需要这样一个一个去赢得呢？
随着物业管理行业的快速发展，基础的物业服务已经远远不能满足客户的需求，谁能够提供更多更高层次的高品质服务，谁就能够获得未来赢得市场的竞争法宝。“海底捞”就是依靠其“无微不至、不断超越顾客服务需求”的服务理念征服了无数的顾客。一个广为流传的故事是：一个顾客在准备结帐走人的时候随意说了声“怎么没冰激凌”，5分钟后，一个服务员气喘吁吁地拿着“多喜爱”冰激凌递给了顾客，说“这是刚从超市买的”。
学习以内部培养为主，
建立完善的人才培养和晋升机制
双手改变命运。在“海底捞”，只要肯努力，只要能把顾客伺候好，就能往上晋升，学历工龄都不是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，给了那些上不了大学、只能干最基层工作的员工努力的希望。“海底捞”唯一的副总经理杨小丽，只有30岁；没有上过大学的袁华强只用了6年时间就当上了北京大区域总经理；管理5家“海底捞”北京店的小区域经理林忆只有23岁。“海底捞”所有店长及以上管理人员都是自己培养起来的，如果没有合适的后备店长，宁愿不开店。这种独特的人才培养和晋升机制，极大地激发了员工的服务热情和工作积极性，保证了“海底捞”高品质服务的持续性，同时，也给员工提供了广阔的发展平台。
当前，物业管理人才的培养速度已经远滞后于行业的发展速度，人才培养体系的滞后，导致了物业管理人才的严重不足，尤其管理人员更是相形见绌。“空投”人才不仅成本高，而且因为企业文化的融入、对公司缺乏感情等原因又很不稳定，给物业管理公司的可持续发展造成了很大的影响。未来较长时间，这种情况都会一直困扰着物业管理公司的发展。因此，强调内部培养，建立完善的人才培养和晋升机制，打造一支稳定性较高、认可公司文化和理念的管理团队已成为当务之急。这样的团队才能更深入地理解和落实物业服务理念和服务标准，高品质战略才能得以实现。
当大多数行业摒弃“农民工”的时候，“海底捞”却靠着一帮“农民工”演绎着令人感动的传奇。无数的餐饮企业争相效仿，却无一成功。为什么？因为那是别人的艺术，是艺术就有独创性，仅靠模仿是不能成功的。《孙子兵法》说：“人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形”。“海底捞”的成功模式与经验，也是在其十七年发展历程中一天一天累积而形成的。物业管理行业在学习借鉴的同时，更应该深入了解自身所存在的问题和不足，知己知彼，将别人的艺术转化为自己的艺术，才能有所为。
原载于《现代物业·新业主》2011年第8期
(责任编辑：现代物业) |
