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“我们该如何与其他业务部门领导者平衡日常运营业务中的不公平竞争？”——这是企业不动产（CRE）、设施管理（FM）部门及下属人员面临的一个行业难题。然而，与其为了在企业高层中赢得管理位置而绞尽脑汁，我们不如先问一问自己，为何今时今日我们仍旧没有在企业高层中赢得一席之地？
答案非常简单和直接：因为我们确实还没有赢得这一位置。虽然大多数企业高级管理层会以季度、年度会议的形式对企业不动产和设施管理计划进行检查和探讨，许多从业人员也因此认为其已经赢得高层的必要关注，然而，这种现象的潜在意义却并非如此。这仅仅是管理习惯的延续，企业不动产、设施管理团队仍旧仅仅是“麻木的、受人控制的”管理层命令的接受者和执行者。
这种说法似乎让人难以接受，但是企业不动产从业人员确确实实地成为自身成功的“受害者”。虽然企业不动产、设施管理部门相对于企业内部其他职能部门的确帮助企业制造了更为巨大的经济效益和压缩了更多的运营成本，并获得了更高的公众声誉——可靠、反应迅速、高效率。然而，我们这种“踏实埋头苦干”的工作方式却无法获得企业高级管理层的必要关注，甚至完全地被高级管理层忽略。
说的简单一些，作为一个行业，企业不动产、设施管理的工作方式过于“内部职能”化。所以企业高级管理层对我们持有一定的“偏见”亦无可厚非。“如果有什么需要我会致电给贵部门”成为了最为常见的高层态度。此外，企业不动产、设施管理行业很少参与制定企业议程或为企业提供战略目标，而相对的，我们的平行部门——财务部门、人力资源部门和法律法规部门则经常涉足企业的类似工作。
少数创新企业已经开始接受下一代采购模式并推动运营的国际化，但是几乎没有人在国际市场中建立起稳定的战略商业伙伴形象。这种现象也从某种程度上体现出了企业不动产、设施管理部门的潜在价值。事实上，我们能够极大地协助商业模式的完善，甚至帮助企业商业运营模式完成巨大转型。
为了在企业高级管理层中争取到立足之地，我们必须为我们的“艰辛劳动”设定全新的目标，并提炼出自身工作模式中与企业高级管理层规划相一致的战略性思维。为企业创造直接的、有形的收益的同时，我们还应放眼未来，专注建立长期的企业运营战略框架，进而使得企业不动产、设施管理部门带给企业的各种潜在收益呈几何级递增。
筹划战略议程
虽然工作的开展面临着重重障碍，但是由于许多关键的地产和设施问题在企业内部变得日益凸显，企业不动产、设施管理主管和领导人也越来越容易与企业高级领导阶层产生关联和互动。世界大型企业联合会（The Conference Board）于2013年发起的“CEO自信程度调查”更凸显出了这一现象，来自全世界范围内的企业CEO评出的3个影响运营信心的最关键因素为：
· 人力资本/人才管理
· 卓越运营
· 改革与创新
那么，就让我们来检视这些关键元素，并找出企业不动产、设施管理人员如何能够贴合自身的知识技能和管理经验（无论是通过规避风险或是帮助企业抓住最佳的发展机遇）来优化商业运营模式的。
人力资本/人才管理
由于大幅度的人口数量变化和科技的巨大进步，人力资本和人才的管理逐渐成为了企业CEO们最为关注的事情之一。同时人口基数的变化和科技的进步还在一定程度上重新定位了工作和劳动力本身的实质。
雅虎CEO玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）曾签署了限制企业员工远程办公的人才管理策略，并引起了员工群体的极大骚动。大多数员工都认为这一决策将导致企业的“退化”——“如果要求员工在固定的地点、固定的办公室办公，那岂不是将我们现在取得的成果——远程办公、移动化办公付之一炬么？”
在我看来，梅耶尔这种决策背后更深层次的动机是为了重铸企业文化，鼓励团队合作和人际间互动，这也正是雅虎公司最需要的（当时，雅虎公司的营业额、净利润和市场份额与谷歌公司相比一直处于下滑状态）。然而，员工群体却极力拥护既有的远程办公模式，甚至在远程办公出现之初感觉压力倍增的企业不动产和设施管理人员也极力反对雅虎的这一“限制远程办公”的运营管理方案调整。
事实上，问题的关键在于企业CEO不会以单一角度来思考问题，而企业不动产、设施管理人员更不应这样。确实，我们的科技水平可以支持我们用远程方式以更低的成本进行更为高效的工作，但是更为关键的元素则是工作的质量、员工的企业归属感和人际间的团队合作式的企业文化。所以，作为企业不动产和设施管理人员，我们的任务就是通过恰当的管理和规划，创造出对应的环境、完善的系统和地产设施功能，来帮助其他企业员工提高其工作质量和结果价值。
（未完）
(责任编辑：现代物业)原载于《现代物业•设施管理》2014年第8期 |
