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前不久笔者阅读了一本叫《顺势而为》的书，该书主要是介绍长城物业集团25年成长与梦想的企业史，读罢给我感受最深的就是，任何一个行业要想发展和突破就必须要有清晰的目标、创新的思维、改革开拓的智慧，就如同长城物业提出的“阿米巴变革计划”一样。
“阿米巴”，在拉丁语中是单个原生体的意思，又名“变形虫”，它最大的特征是能随着外界环境的变化，不断进行自我调整来适应所面临的生存环境。“阿米巴”一词最早用于管理学界，是用来形容称为日本“经营四圣”之一的稻盛和夫独创的一种管理方式。在京瓷公司，“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小工作单位——每一个“阿米巴”都是一个独立的利润中心，如同一个独立的小企业一样活动，虽然需要上司的授权，但其经营计划、绩效管理、人事管理等所有经营上的事情都由他们自行运营。
“阿米巴”经营模式令人兴奋的地方还在于，它不仅考核每一个管理者，还会考核到每一个员工所产生的附加价值，从而真正在企业中实现“全民经营”。每一个个体单位的积极性和潜在的创造力将会被激发出来，他们将不再被视作是简单的劳务雇佣关系，他们本身就是独立的生命体。采用这种管理方式的企业，被发现“高层热火朝天，中层不冷不热，一线冷冰冰”的状况会得到明显的改善。其实，这种管理运营模式也同样可以在服务型的物业行业进行尝试。2011年长城物业陈耀忠总裁就进行了大胆的改革。
目前，不少具有规模的物业管理公司下属的管理处业务架构和业务线过于复杂，“只是为了管控而管控，以至于管理处疲于应对上级指令，无暇顾及客户需求，管理处工作人员的工作状态容易变得机械，没有激情。单一体系下的管理非常困难，协同效应也体现不出来，很多管理处都有自己的想法。很多时候公司的运营凭借着中高层的亲力亲为和透支的体力在支撑。”“上面火，下面冰”，上级只管从管理处抽血，不管管理处造血能力；管理处经理无心对自家“一亩三分地”深耕细作；管理处员工不关心工作是否有效，仅仅关心如何应对上级的要求。毫无疑问，伴随着公司的不断发展壮大，这种公司运营体系不仅影响着企业的快速成长，甚至对整个物业行业的发展带来一定的制约。
面对这样的问题长城物业陈耀忠总裁有自己的困惑和思考，于是他向同样是服务行业的7天连锁酒店和麦当劳考察学习，他想知道这两家企业如何实现快速扩张的同时，保证总部的有效管控和经营个体的活力。通过实地考察他惊奇地发现他们共同有一个特征就是向基层授权，让基层组织建立经营意识。他在想如果每一个管理处都能独立运作，自主经营，自负盈亏，每个管理处经理都很负责，那么为什么还要分公司和区域公司呢？
这种充分授权的方式同样可以解决人力成本过重的问题。以招聘为例，之前各区域公司的人力资源部门需要处理数十个管理处、数百号人的招聘问题，人力资源部的人天天将精力耗费在人力市场上，但效果却不一定能让管理处满意。那么，为什么不能让管理处自行进行招聘呢？他们对管理处需要具备什么样素质的人更清楚，而且把关、试用、培训都更方便。那么，以招聘项目为试点，相关类似的其他环节也是不是可以授权？这样一来，信息传递过程大大缩短，而管控成本大大减少，效率便得到提高。
几次密集研讨之后，长城物业要改变传统、僵化、科层式刚性金字塔结构管理模式。有了这样的思路，要做的就是将一线管理处作为战略重心。项目经理拥有对整个项目人、财、物的自主权，在公司的授权下，对管理处的经营活动和内部管理实行自主决策、自主经营，并且承担自主经营的全部经济责任。简单的说，就是将项目作为自己的一亩三分地来精耕细作，强调管理处自身的经营意识和处理公关问题的能力。
经营意识，指的是为了实现经营目标，运用公司所赋予的经营权而自发开展人、财、物管理活动的意识。经营指标，对于管理处而言，是在确保质量的前提下，物业服务将市场作为利润指标驱动力。有了这两点意识后，长城物业老总疾呼：“放养比圈养更有活力”！于是，他决定让区域公司大胆放权，将员工招聘的权力、主管任用的权力、为下属定薪和奖惩的权力，以及建立管理处运作体系的权力全部下放给管理处项目经理，区域公司只进行监管，保证其符合公司的程序和制度要求。
他认为，管理处应该发动全体成员，降低非价值创造成本，堵塞停车费、广告费等合规收入漏洞，要同时提高物业管理费的收取率。当然他也对管理处经营利润提出了明确的奖励政策和标准。
笔者作为一线管理处经理，从事物业管理也有6年多了，从基层物业管理员做起，最能感受到激发工作激情、创新开拓的重要性，当所付出的汗水取得成绩后要有所肯定和得到相应的奖励。笔者所在的项目之前由于多种原因导致能源费用总是亏损，后来公司提出如果管理处能够将能源费扭亏为盈，将盈利的一部分按照比例提取奖励。管理处动员所有员工从日常工作中积极思考，开拓思路进行节能降耗，不到半年的时间就实现了能源费的扭亏为盈，当然公司也兑现了当初的承诺，最终实现管理处各项工作的良性发展，实现员工与企业双赢的良好局面。笔者感受最深的是，“阿米巴”计划推行的最大好处就是作为一个项目经理，不光要懂管理，还要学会经营。一个项目的成功，更多靠的是管理处自身的积累，运用资源的能力和自身的造血功能，主动发现问题，主动解决问题，主动进行改革创新。
通过“阿米巴”计划的实施，将原来传统的“野蛮发展”转变为“质量发展”，必须在现场管理和服务细节上下工夫，真正做到“答案永远在现场”，从服务精到化、专业精深化、经营精细化，实现物业管理服务的转型升级。
(未完)
原载于《现代物业•设施管理》2014年第8期
(责任编辑：现代物业) |
