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一头农户家的驴耕田回来，躺在栏里，疲惫不堪地喘着粗气，见到狗忙不迭地诉苦：“唉，老朋友，我实在太累了，明儿个我真想歇一天。”
狗转身遇到了猫便说：“驴大哥实在太累了，它说想歇一天。主人给它的活儿太多太重了。”
猫转身对羊说:“驴抱怨主人给它的活儿太多太重，它想歇一天，明天不干活儿了。”
羊又对鸡说：“驴不想给主人干活儿了，它抱怨它的活儿太多太重。不知道别的主人对驴是不是好一点儿。”
鸡对猪说:“主人总让驴干那么多又重又脏的活儿，驴说它不准备给主人干活儿了，它想去别的主人家看看。”
猪听到后马上跑去告诉主人：“主人，驴嫌你给它的活儿太重太多太脏太累了，它说不愿意再给你干活儿了，它要背叛你到别的主人那里去。”
“哼，对待背叛者，杀无赦!”主人一气之下便把驴杀了。
这是一则企业管理培训中常讲到的寓言故事。很多人将其解读成职场生存需要慎言慎行，以免被传言中伤，躺着中枪；或者虽然肯定信息在口耳相传中会失真，但是认为故事所演绎的结果太过夸张。对此，资深从事人力资源工作的王超却有着完全不同的感受，他认为故事里演绎的情节在现实的管理工作中时常上演。
王超最近就接二连三碰到了类似的沟通问题。H公司是一家发展中的房地产开发公司，王超刚刚入职担任该公司的人力资源总监，尚处于熟悉情况的阶段。他感觉H公司整体工作氛围比较压抑，部门同事间的交流比较少，他了解不少房地产企业都有类似情况，企业的文化氛围有待改善，似乎这也与管理者的风格有关。
一天，王超接到了物管事业部总经理吴总的电话，吴总气冲冲地质问为什么要给他配个总经理助理，他们部门并没有这个需求，事先也没有和他们沟通。王超也觉得很奇怪，因为据他所知并没有这样的人事安排。物管事业部之前曾经有过总经理助理，但是由于目前阶段物业管理事务并不多，所以该岗位空缺后就一直未补缺，该事业部也认为暂时不需要。倒是房地产事业部之前申请增设总经理助理岗位，而且已经进入招聘阶段。难道是总经理另有安排？
王超立即叫来了人力资源部张经理了解情况，一问才知道原来是部门内部的工作失误！本应安排给房地产事业部的总经理助理，却被部门同事错误地调配到了物业管理事业部。王超非常恼火，这是个非常低级的错误，在他看来也是个非常严重的错误。他要求张经理必须了解清楚问题的原因所在，必要时可追究相关人员责任。
张经理小心翼翼地回应王超说：“这个情况我已经了解清楚了，人力资源主管在安排专员杨芹发调令时，没有交代清楚，只说是事业部的总经理助理，杨芹以为是物管事业部，因为只有这个事业部曾经设立过总经理助理的岗位，她还纳闷不是暂停招聘嘛，怎么又安排了一位助理入职。”
王超逐渐冷静下来：“不管怎么说，这个过程暴露出我们部门存在严重的沟通问题：
首先，是人力资源主管工作指令不明确；
其次，人力资源专员面对不明确的指令不咨询、不反馈；
第三，人力资源专员对人力资源需求的最基本情况都不了解。
显然，人力资源模块不是沟通存在问题，而是连起码的沟通都没有，只有单向的信息传递。作为人力资源部门，竟然出现这样的问题，我很难想象。”
面对王超的训斥，张经理迟疑了一下，辩解说：“她们之间沟通确实有问题，因为她们个人之间有些矛盾，平时彼此都不说话的。我正在考虑是否将杨芹调到招聘或培训岗位。”这个情况王超还真是不了解，他正打算要在部门内部做些企业文化活动，以调动大家的工作积极性。因为他觉得也有必要深入了解部门的具体情况。
张经理继续说道：“原来两人因为一些鸡毛蒜皮的小事产生了很深的误会，具体事由谁也说不清楚，只是最后大家传来传去传到两个人的耳朵中都面目全非了……”
听到张经理介绍的情况，王超更加明白了。就像那头任劳任怨的驴的故事，部门的两位同事之间同样是因为沟通过程中出现了信息不对称，甚至是在刻意的曲解、添油加醋后最终导致信息失真，产生了误会乃至积怨。
想到这儿，王超对张经理说：“通知部门所有同事今晚聚餐。”
晚餐之前，王超特意交代酒店晚点上菜。他和同事们简单寒暄之后，提出在吃饭之前大家一起先做两个小游戏。第一个游戏是“耳语接力”，除了张经理和人力资源主管不参加这个游戏之外，其余6人依次将上一个人耳语过来的信息再耳语给下一位，每人限时10秒，传递人不得重复，接收人不能咨询。说完，王超拿出事先已准备好的纸条，让第一位同事快速浏览后，将纸条内容耳语给第二位同事，依次传递……很快，第6位同事已经接收完信息，王超请他说出他接受的信息内容：
“H市的人长得不像样，都好胖！”
这时，王超亮出了手中的纸条，纸条上的内容为：
“H公司的人力资源是好样的，都好棒！”
看到这么大的差异，大家忍不住哈哈大笑。而对于为什么产生这种现象，只有张经理作了回答：“由于沟通层级过多，信息在传递过程中失真。”
王超接着又组织了第二个游戏，游戏内容仍然是信息接力，只不过这次不是耳语传递，而是手写传递，每个人将自己看到的内容写下来给下一位看，限时30秒，只能看一次。这次王超让张经理和人力资源主管都加入游戏，游戏人员由6人增加到8人。同样，王超拿出准备好的字条先给第一位同事浏览，第一位同事随后写在自己的纸条上又给第二位同事浏览……就这样，不到五分钟，第8位同事就将他看到的内容写在了自己的字条上，递给了王超。王超将两张纸条都展开给大家看。
原来的纸条：“管理沟通是人力资源管理中最为基础和核心的环节，它关系到组织目标的实现和组织文化的塑造。”
后来的纸条：“沟通是人力管理中最基础和重要的环节，关系到企业目标的实现和企业文化的打造。”
第二次游戏的结果显然要比第一次好得多，虽然结果也出现了一些差异，显示在这过程中也出现了一些信息变形，但是基本内容是准确的。在企业管理中很多管理者和张经理一样认为管理层级过多会造成信息失真。但是事实上第二个游戏的沟通链条比第一个更长，信息失真状况反而要轻微得多。管理层级过多或许加剧了信息失真，但是造成信息失真的首要原因是沟通方式，并不是管理层级。两个游戏的结果差异，主要因素并不在于沟通链条的长短，而是因为前者采用的是口头沟通，后者采用的是书面沟通。
企业管理通常有四种职能：计划、组织、领导、控制，而贯穿其中的就是沟通，管理的过程也就是沟通的过程。美国著名学者奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”沟通很重要，特别对于人力资源管理来说更是如此！
人们最常用的沟通方式就是言语沟通，它分为口头言语沟通（通常称之为口头沟通）和书面言语沟通（书面沟通）。相对于口头言语沟通，书面言语沟通的好处是它不受时空条件的限制，还有机会修正内容，并便于保留，所以沟通的信息不容易造成失误，沟通的准确性和持久性都较高。同时，由于人们通过阅读接受信息的速度通常高于通过听、讲接受信息的速度，因而在单位时间里的书面言语沟通的效率会更高。当然，口头沟通也有它的优点，比如双向沟通时口头沟通更方便。只是在工作流程中采用书面沟通更严谨，更容易保存信息及可追溯。对此，王超也建议部门同事在工作过程中要结合工作流程多沟通，特别是书面沟通，针对不同情形选用不同的沟通方式。
除了沟通方式之外，王超还告诉大家双向沟通才是有效的沟通。第二种游戏虽然采用了书面沟通，但是在游戏规则的限定下，和第一种游戏一样都是单向沟通（只说一遍、不许咨询），所以依然出现了信息失真的情形。不仅如此，上午“总经理助理事件”中出现的工作失误也是单向沟通的典型，杨芹不清楚指令没有反过来询问，也没有向主管反馈工作结果，导致工作失误还不自知。说到这里，大家都明白了王超是在利用这种方式给同事们做培训。
其实除了沟通的重要性、沟通方式的选择、双向沟通才是有效沟通这三点之外，王超内心还有一些感受。口头沟通所造成的信息失真，最怕的是人为因素，比如故意曲解甚至捏造。房地产开发行业不仅是个资金密集性行业，也是个资源整合型的行业。房地产开发企业需要整合诸多上下游产业，与各方签订诸多合作合同，比如与工程公司、设计公司、策划公司、建材供应商、物业管理公司等建立各种合作关系，在这些供应商眼中，开发商无疑就是个大财神。为了签订合同，他们有可能会采用各种策略或手段。对此，很多房地产开发企业的BOSS们也心知肚明，他们对自己的管理层有很强的不安全感，担心利益输送、损公肥私。因此有很多从实战中杀出来的BOSS们会在自己企业的管理系统中安插自己的“亲信”和“耳目”监管着自己的企业，而BOSS与这些眼线之间的沟通自然主要是采用私下的非正常沟通方式。但是，这种沟通方式用得过多，必然会产生强大的“负”作用，久而久之，大家不再以工作绩效作为工作的出发点，而是以“不得罪人”作为首要原则，因为作为管理者谁都难免会犯错，而只有不得罪人才是最安全的做法。人浮于事、互不信任的管理系统就在这样的沟通中诞生了。
原载于《现代物业·新业主》2014年第1期/总第281期
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