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到了第四季度，Y物业管理公司又到了年度总结及制订下年度目标的时候了。Y公司总经理做业务出身，非常注重市场开拓，在他的带领下，Y公司业务发展迅速。企业规模越来越大，但管理中的问题也越来越多：项目管理品质参差不齐、人员流失率越来越高……而Y公司的总经理既要抓市场，又要不断地奔波在各项目之间充当“救火队员”。如此辛苦，到了年终盘点营收和利润时，成本严重超支，各项经营数据的完成情况都与年初制订的目标相差甚远，盈利远没有达到预期的目标。
对此，Y公司的总经理也深感困惑。究竟是哪里出了问题呢？事实上，Y公司每年也都组织各经营单位进行本年度总结、制订下年度计划和预算。但各部门管理人员并未理解年度计划的重要性，往往只是按照上几年的数据报表随意改几个目标，具体实施计划也是交代下属起草，便应付了事。至于预算，各分支机构报上来的数据多是参考当年的成本支出情况调整一下，便作为次年的预算上报，没有充分考虑到各项目管理周期的变化、新签业务情况、市场环境变化等因素，从而导致实际收支情况与预算差距很大，预算管控流于形式，没有能够发挥应有的作用。
例如，某子公司上年度两个项目相继入伙，在作当年的收入预算时，虽然管理费的收费标准是明确的，但由于业主实际办理入伙手续是一个逐渐的过程，并且由于当地政策规定空置期间可按50%交纳物业管理费，这些因素都影响了该公司当年的实际收费率，从而影响了该子公司当年的经营目标的达成率。由于预算收入时没有考虑到这些影响因素，该子公司负责人在制订年度经营计划时，也就没有考虑到应需要结合区域及项目的特点，采取一些多元化经营的举措、积极拓展新业务等方式增加经营收入。
不仅对收入的预算如此，对成本的预算也面临同样的问题。Y公司在对各子公司进行成本预算时，仅按人力成本、日常运营维护成本、管理成本、能耗成本等进行了大的分解，而没有对这些费用作进一步的深入分析，由于预算作得不全面，加之各项目在实际中出现的管理问题，例如管理不善导致维修费用增加、接待费用超标、未提前作好人力规划而造成人力成本增加等诸多因素，导致项目管理过程中屡次发生费用超标。
针对这样的情况，总经理专门组织召开会议，与各经营单位、部门负责人对年度计划与预算制订进行了沟通讨论，但各部门负责人却有着不同的看法——
各经营单位负责人认为：由于通货膨胀、各项成本不断上涨等因素，项目日常的管理成本超支也是不可控的因素，计划赶不上变化，即使作了计划和预算，在实施过程中也难免要调整。至于拓展新业务，那应该是市场部的事。
市场部负责人认为：当前的行业市场竞争已经十分激烈，而Y公司的业务水平与竞争对手没有很大差异。市场部在各子公司所在区域进行市场拓展工作时，各子公司往往只关注管辖项目的工作，不能为市场部提供支持与配合。再加上近期多个项目管理品质出现问题、影响了口碑，这些都对市场开拓造成不利影响。这种状态下，制订多高的目标也没有用，因为根本无法达成。
人力资源部认为：每年在制订人力资源工作计划时，都会存在许多不确定的因素，不确定当年能签多少新业务，需要新增多少干部、储备多少人员。现实中，往往是招了一堆人时没有新业务，储备期过长导致人员流失；要么是突然签了新业务，人员不能及时到位。计划没有变化快，这种情况下也不知道该怎么订计划。
财务管理部说：每年都要求各分支机构作预算，但每年的实际情况都是超支，都没有按预算来实施，这其中既有市场变化的因素，也有各项目管理的问题，导致预算与实际情况相差太大。而为了项目的正常管理，很多时候对超预算的部分都是“特殊情况特殊处理”，最终都审批通过了。预算根本起不到什么作用。
听完各个管理人员的发言后，总经理陷入了深思。显然，到目前为止，各部门管理人员并未完全了解作计划和预算的重要性，大家都只是把计划和预算看成了一项常规工作的形式。事实上，年度计划和预算都应与企业战略目标紧密结合，真正将企业战略目标分解成为具体的、可行的经营行为。
计划是对企业未来发展行为的规划，而预算是用货币形式表现的计划。计划是预算的基点和前提，预算是计划的量化和落实。
所有的公司都需要制订战略计划，即关于企业未来长期发展的规划：在未来年度公司将达到什么目标、需要做哪些工作、如何使这些工作顺利完成……。年度经营计划则是根据企业既定的战略目标和变化的市场，在给定的资源条件下制订的年度经营方案，是公司各级管理者日常运行和决策的指导和目标。预算管理则是以货币形式将这些经营目标、财务目标及达成目标的行为和要求进行量化。没有清晰的计划，整个企业的经营活动就会处于一种漫无目的、无序的状态。没有预算管理，则可能造成企业收支混乱，甚至引起资金链断裂。
好的计划和预算能够帮助企业实现：
提升企业经营决策水平；
降低和避免企业的经营风险；
优化企业的资源配置；
提高企业效率和效益。
企业在制订年度经营计划和预算的时候，需要注意几个方面：
年度计划要符合企业发展战略
企业年度经营计划是对企业长期战略目标的分解和细化。因此在制订本年度目标时，应结合以往的经营数据与经营状况，根据企业未来3～5年的发展目标进行合理预期、更进一步，预测制订下一年的目标，并对这个目标进行分解、细化，最终落实在企业各级员工该年度的具体工作行动中。
部门计划要与企业的整体规划相一致
公司各部门、各经营单位的计划不仅要符合自身的工作职责，还要与企业的年度计划相结合，而不是各自孤立地制订部门计划。因此，企业在统一制订计划时，需要了解各部门、各经营单位的实际状况，沟通讨论，并将企业的年度计划在内部进行宣贯，使各部门、各经营单位真正理解公司的年度计划，从而正确制订各自的年度工作目标及相应的职责。
制订计划必须要切合实际
制订年度计划时，不仅要结合企业的发展战略，还需要全面评估企业的人力、物力及财力状况，分析各项业务的发展情况，并充分考虑到市场内外环境的变化，保障制订的目标切实可行，否则计划就是空中楼阁，遥不可及。
对计划的实施过程予以监控
在制订计划时应分阶段确定关键点与目标，并对计划实施的过程进行及时监控。企业需要有专门负责计划管理的部门，根据各部门的计划执行情况，不断地根据环境的变化对已有计划作出调整，避免出现各子公司制订了计划但在实际执行时出现随意调整或不履行计划的现象，提前做好各方面的预案。
预算制订要全面，预算实施要可控
年度经营计划的细化和落实要靠预算，因此，制订年度预算应由公司财务部负责牵头，各经营单位及部门共同参与，结合公司该年度的业务规划、管理规划、费用预算、经营预算四个方面的因素进行编制。本着“谁支出、谁预算、谁控制，谁受益、谁承担”的原则，凡与企业经营目标有关的业务、事项都应在预算中得以反映。企业应将预算的准确性纳入绩效考核中。企业的预算管理必须体现其严肃性，一经下达，就视为企业的“法律”不能轻易改变。当预算存在问题或客观环境发生重大变动时，企业也应遵循流程规范对预算作出适当的调整。
无论是计划，还是预算，都既不能随意改变，但也不能一成不变。尽管我们常说“计划赶不上变化”，总有各种各样的实际问题，需要对计划作出调整，预算总要随着经营形势的变化发生变化，但这绝不意味着计划和预算就没有实际价值。正是通过这样的调整过程，使计划和预算越来越精准，越来越完善，从而成为调节企业开展日常经营活动的量尺，保障企业经营目标的顺利达成。
原载于《现代物业•新业主》2014年第10期/总第304期
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