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W是国内一家中等规模的物业管理公司，管理项目涵盖住宅、写字楼和商业项目，管理面积近600万平方米。为了快速扩大规模，公司总经理决定要提高整体的管理水平，因此特别聘请了一家H所在的企业管理咨询公司提供顾问服务，主要是诊断、优化公司目前的管理体系。H作为咨询顾问公司委派的高级顾问，专门前往W公司现场开展调研与诊断工作。
作为一家颇具规模的物业管理公司，其整体管理状况让H有些意外。表面上似乎也有一套完整的管理体系在运作，但是实际管理和大多数小物业管理公司一样，呈现出无序状态。以人力资源部为例，仅新人入职的审批流程就需要近一个星期才能够完成，从人力资源部到新人所属部门的直接上级、部门负责人、分管副总，再到总经理，最后到总裁审批。貌似完整、严谨的管理流程，实质运行效率低下。尽管人力资源部在招聘的工作流程中，清晰地写有“24小时内完成审批”，但实际上一个新人入职的简单流程往往一周才能真正完成。对此，人力资源部门的负责人也很无奈：“没办法，公司业务多，领导都很忙，不是在出差就是在开会，根本没有时间看邮件。”而新人由于没有完成入职审批，其工牌、邮箱、OA账号及管理软件等权限都无法办理或开通，自然也不能开展工作。于是就造成新人入职后在长达一周的时间内基本处于无人问津、无事可干的状态。那问题是不是在于审批环节过多呢？
招聘工作本身是有制度和流程规定的，每个审批环节所需要的时间和应负的职责就制度而言也是清晰的，在实际中却难以有效执行，原因并不在于审批环节的多少，至少主要不在于此，而在于所有的中间环节都只是个形式，因为“用不用人BOSS说了算”，对于形式的东西谁也不会认真去对待。公司里的老员工对此都心知肚明，人力资源部的说辞只是给新人的一个解释而已。不过也有例外的时候，比如BOSS明确要求某个流程要快点完成时，那么低下的效率系统也会亢奋起来，不要说24小时，2.4个小时就可以完成整个流程。
人力资源并不是BOSS最熟悉的模块，BOSS最熟悉的是业务部门，因为他自己就是业务出身。但是市场部的状况似乎更糟。对于W这样一个完全靠外接项目生存的企业，市场尤其重要，但是在公司的各级流程中却罕见市场部的相关制度体系，甚至在OA上都找不到市场部这样一个部门。经了解，H得知W公司的市场部一直以几个比较分散的小组形式存在，每个小组实际上的直接领导者就是BOSS。每个小组看似有明确的分工，但事实上都是在BOSS获取市场业务后，根据自己的判断来进行分配，而奖金与业绩划分也是利益均沾、人人有份。久而久之，大家都习惯了坐等业务信息，闲暇时也不会主动去收集市场资讯，甚至员工们上班时间还聊天、炒股票。本应狼性十足的业务团队，在这样的BOSS带领下就宛如家猫一般，十分缺乏积极开拓业务的动力。整个部门的氛围也死气沉沉，缺乏活力；也因为是BOSS亲自管理的部门，所以制度拟订部门也不敢为其制订所谓的制度、甚至岗位职责。至于其他部门，有也等于无，因为所有的事情都是BOSS说了算，BOSS需要的就是执行力强的“家猫”。原本BOSS是出于对市场重视而亲自带领市场团队，但是最终却造成了最重要的部门反倒成了整个公司最薄弱的部门。
至于业务的运营模块，情况亦不尽如人意。由于近几年W公司一直通过合资、并购、加盟等方式积极做大规模，从而导致了公司的业务短期内发展迅速，但管理服务品质却急速下降。一方面业务规模快速扩张，公司的人力资源、管理资源等没有及时跟上，人员短缺现象严重，运营管理团队支持不到位；另一方面，大量的以加盟、合资等方式拓展的区域，由于缺乏成熟的管控模式，导致现场管理问题不断，客户投诉骤增，服务品质大幅下降，不仅导致收费率低，甚至一些项目因为管理太差而不得不终止合作，相继撤场。这些不仅给W公司造成了经济损失，更对该公司的品牌造成了负面影响。尽管这种状态在行业中很常见，但就W公司来说，还是有一些自身的特殊原因。由于项目管理团队一味等待总部解决项目问题，致使项目现场矛盾错过解决时机，情况越来越严重直至撤场。另一方面总部运营团队又坐等BOSS的指示，导致项目的问题得不到总部的支持，整个管理系统处于无序失效的状态。这种缺乏担当、没有进取的管理氛围是由BOSS日常的管理习惯而形成的。
原载于《现代物业•新业主》2014年第9期/总第301期
(责任编辑：现代物业) |
