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一年一度的内审工作又开始了，Z物业公司派出内审小组前往全国各地分公司开展品质检查工作。其中，A项目经理由于平时管理松散，小区环境卫生较差，导致平日客户投诉也比较多，一听说公司要来检查，便立即召开会议安排各部门突击整改，快速完成现场环境的改善工作；B项目经理由于平时较好地执行了各项管理标准，小区环境一直保持在较好的水平，因此检查前夕也并未花大量时间准备。结果，内审小组检查时，由于项目A是集中力量突击打扫，现场环境大变样，不但没有了平时的脏乱差，看上去反而比一直保持较好水平的项目B还要整洁有序，于是，内审小组给了项目A更高的评分。待内审小组走后没多久，项目A又故态复萌，一如既往。这样的审查评分等于是在告诉下属，不需要费力做好扎实的基础工作，只要做好形象工程即可。
美国管理专家米契尔·拉伯福说过：“人们很容易掉入这样的陷阱，即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。对今天的组织体而言，其成功最大的障碍，就是我们所要的行为和我们奖励的行为之间有一大段距离。因此，在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的惟一要诀。”
企业在考核员工业绩、进行奖励与惩罚的同时，也是在告知员工企业的价值标准。对于员工来说，企业如何评价自己，怎样做才能获取奖励、避免惩罚都关系到自身的利益，影响着自身的工作行为。因此，企业在制订内部评价体系与激励机制时，必须将员工个人业绩与企业经营业绩紧密相联，才能够达到约束与激励的作用，企业在设定评价指标时，就需要客观、公平考量员工的工作效率、经营业绩、各项管理指标及目标的完成情况，而不能仅从员工的态度、形式等表象行为作判断。
我们在企业的办公室里常常可以看到这样一些员工，他们往往提前上班，下班后也仍坐在办公室，看上去还在那里工作。老板看到后也觉得这些员工工作努力、勤奋有加，一有机会就会优先提拔这些员工。可是如果仔细观察一下，这些员工在上班的时候并不在紧张地工作。当老板不在的时候，看报的、聊天的、甚至干私活的比比皆是。一旦老板出现，他们立即看上去在一本正经地工作。而另一些员工，由于上班时精神集中，工作效率高，总能较好地完成任务，按时上下班。因此，往往下班时间老板来巡视时，他们已经走掉了。而老板这时只看到了那些仍然在岗位上工作的人，对比之下，对已经走的人自然心生不满，当然更谈不上奖励他们了。久而久之，效率就不再是企业评价员工工作绩效的标准，取而代之的是员工都习惯了“作秀”。
这往往是企业高管很容易犯的错误。尤其是物业管理行业，以服务作为主营业务，很多时候为了赢得开发商及业主的好评，更需要在服务上大胆“作秀”，例如：销售期间安保人员如仪仗队一般的形象展示、客服人员通过咬筷子练习的标准笑容。客户对服务的最初体验往往也是通过这些“秀”出来的行为进行判断，于是也使很多物管企业不遗余力地要把这些“形象工程”做好。无论是面对上级地产开发商的检查，还是面对销售期间的客户，环境卫生、人员形象这些可以看得见的地方都成为了工作重心。而像人才培养、设备维护与管理、风险防范、内部管控等更重要的核心工作反而被忽视。一旦出现问题便头疼医头、脚疼医脚，突击应付，不能从根本上解决问题。表面上似乎只是客户投诉、业主欠费、员工流失率高等个别问题，互不相干，而实质上都源于企业内部管理系统出现了问题。但由于大家都习惯了应付领导检查，只做表面功夫，根源问题得不到解决，使企业的问题越积越多，甚至可能危及企业的生存和发展。
某小区发生了业主大闹物业管理处并与工程人员发生冲突的事件。项目经理得知后，第一时间赶到现场，积极与业主沟通、协调，并安排所有工程人员加班加点紧急处理，从而平息了此次业主投诉事件。公司得知后，认为该项目经理面对突发事件反应快速、处理及时并妥善化解了矛盾，于是对该项目经理予以了通报表扬及绩效奖励。然而，事情真的是这样吗？事实上，这次矛盾爆发的根源，就在于该小区物业工程维修人员招聘不到位，长期缺编，管理松散，员工效率低下，导致无论是小区内的设施设备维护还是业主报修，都不能及时得到处理，致使业主投诉增加，小区内的设备设施也经常出现故障，如路灯不亮、电力设备频频出故障等问题不断。时间久了，业主的不满积累到一定程度，便集中爆发。这种情况下，公司非但没有追究项目经理管理不到位的责任，反而由于其处理突发事件得当而予以了奖励，这种行为等于是在告诉员工“救火”胜于“防火”。今后，谁还会去积极做好“防火”的基础工作呢？大家都只会忙着去“救火”了。
作为企业管理者必须明白，如果领导只喜欢和重视“救火”英雄，而不重视“防火”者的功劳和作用，那么“火灾”就有可能会越来越多，会有许多的“救火”英雄出现，于是企业也就陷入天天“救火”的状态。
因此，企业在建立内部评价体系时，不能够简单地只看结果，更不能从员工所谓的“态度”与“表现”来作出判断，而必须客观、综合地设立评价指标，建立完善的评价体系，从根源上摆脱对“作秀”的鼓励。企业在建立评价标准时，通常会分为两个层次：第一是评价其经营业绩、目标完成率等量化指标；第二是评价其内部管理、客户服务、团队绩效等多元化指标。在设定这些指标时，需要从企业目标出发，根据企业整体战略目标设计整个业绩评价指标体系框架，再层层分解量化为具体的评价标准，并侧重于对事前、事中和事后各阶段的管控与监督，实现动态的开展企业内部评价工作，而避免只是对事后结果的简单评价。此外，在设计评价体系时还需要考虑各个评价指标的关联性，例如在评价质量事故率时，需要结合其团队状况、客户投诉、内部管控等多个指标进行评价，发现问题的根源，避免出现“防火”默默无闻，“救火”屡受表彰的现象。同时，作为企业的管理者，重要的是能够保持清醒的头脑，不要被“作秀”忽悠。
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原载于《现代物业•新业主》2014年第12期/总第310期
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