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高层写字楼与商业大厦物业管理研讨会会议实录（四）
（11月16日下午会议）
主持人（崔永亮）：各位来宾、各位朋友，丰盛的物业管理大餐又要开始了，今天下午我们很荣幸请到了北京安信行的副总经理邵学杰先生。
邵学杰先生有丰富的酒店管理、房地产开发、物业管理经验。尤其是在物业管理的实践上，理论上有开创性建树。他是物业管理QAAE模式的创始人，他管理的北京南银大厦至今仍然代表北京地区的物业管理最高水平之一。邵学杰先生还是著名的物业行业培训师，2003—2006年间他参与创办的北大纵横商学院物业管理培训中心为业界培养了大批人才，在北京地区甲级物业中有一定影响力，邵学杰先生是北京商务房地产商会副会长，目前任职于北京安信行公司副总经理。下面我们有请邵先生。
邵学杰：很高兴能在午后，可能大家比较困乏的时候跟大家交流，因为机会难得，平台难得，宋社长给我们提供这个平台难得，我们还有来自CBRE很优秀团队，来自加拿大的余总，我想这是一个非常好的机会交流。那么我给大家带点什么东西呢？带点感悟。因为跟大家一样，我也是一直在操盘，操盘之余做一些思考，愿意把这些思考跟大家做一个分享。
我感觉今天的物业从产业角度来剖析，发生了非常大的变化，甚至这种变化是剧烈的。我不知道各位，你们在座各位都是业内的精英，你们的感觉怎么样？今天的物业管理，我们所面临的业主、市场、团队、管理模式等等等等，跟三年前、五年前、十年前变化非常大。就像今天上午我致词中讲到，起码有三点因素值得我们考虑：
第一点因素就是说，站在机关、机构、集团这个细分市场上来考察产业的话，我们会发现无论是后勤设备化改革和物业专业化改革的这种深度、广度都前所未有。就像你们在座的，可能有开发商自己的物业，有第三方物业后勤机关物业，无论你是哪种类型的物业，我们都面临着这场变革的市场，即将洗牌的市场的前夜，我们处在这个关键点上。
我个人体会就是说，在这个细分市场上，客户变得越来越成熟了，不像前几年，我们弄一个质量手册，我们讲点口号，讲一个故事客户就说你很专业，今天的客户再也不是那样的了。
换句话说中国的物业管理已经渡过了它的婴儿时期，成功进入少年时代，那么这个时候对我们物业管理人带来的挑战也是前所未有的。那么从产业角度来讲，从产业全局角度来讲我上午在致词中也说过这个观点，现在我用一分钟把这个观点继续深化一点点。就是说主流市场上面，在主流市场上面，我们由过去一种完整竞争性、无序的市场正在像起码垄断性竞争过渡。那么在这个时期，垄断性竞争市场条件下，兼并、重组这个已经成为一个专业化分工，兼并、重组、专业化分工，已经是我们未来的一条依稀可见的一个发展方向。
所以不难以见得，在这样一个整合过程中，小物业公司，缺乏竞争力的公司，非专业化物业公司或早或晚会淘汰，这是产业发展的必然，是市场进步的必然。在产业整合，外部竞争加剧的情况下，不光是在主流物业市场上，在机关物业市场上也是这样，机关机构对外招标，分包作为一个国际化大趋势的情况下，一个标书发出去，好像引来了一群狼，是这样一种市场态势。而且每一家物业公司，都有一个伟大的理想，每一家物业公司去做什么扩张。
因此在这种态势下面，物业管理发生了非常微妙的变化，什么样的变化？第一，我们发生三个现象：
一、我们的业主越来越难伺候，我们的开发商、我们的机关领导，我们的业主，大业主、小业主，对物业公司越来越挑剔。这是我们面临的第一个现象。
二、我们的团队越来越难带。从招聘上是一个最大的体现。你们大家可能有比我更好的经验，你们是怎么招来好人的？招来能干的人？我们在这方面交流交流。那么面对中国这个国家，正在像中等发展国家，当然我这里特指东部地区，北京、上海、广州这些东部地区，已经接近，不能说达到或者超过，接近中等发展国家水平的时候，我们传统的物业行业在劳务市场上我们面临强劲的压力，招人招不来，保安、宝洁招来以后流动很快，流动非常快。面对这些行业非常共性的压力，很多机关的领导，很多业主说，你们这个物业怎么回事。昨天还在打扫卫生的人，第二天就没有了，离职了，高物流也对我们这个行业造成了极大的压力。在这种情况下，你培训怎么做？你怎么把一个员工上班一天和1000天一样的工作水准？这是我要提出来跟大家做交流的。
面对我们的业主市场、行业对物业公司越来越不满意的背景下，安信行公司我们有些案例，来跟大家分享。下面我就跟大家分享一下国际化园区的物业管理，我们在联想和全球总部，和李宁园区的实践，大家对我们管的这两个项目有一个感性认识。既然是感性认识就要看看图片。
我们先看一下联想的图片，这个就是我们管的叫做联想的一个研发基地。大家看这个，它是一个园区式的物业、集群式的物业，A座、B座、C座、D座、E座、F座，这里是一个独立的会议中心，在北京上地，大概10万平方米左右，面积不是很大，但却是一个标准的园区物业，这是我们管理联想项目的一个外观。
再看这张图，也是联想项目的一个A、B、C、D、E、F、G的一个会议中心，中间有内廷加外院，构成了意义IT基地。下面我们跟大家分享，我们怎么来理解这么一个高科技园区？我们怎么管理的？在管理当中有哪些问题？我们又是怎么来解决这些问题的？跟大家做一个分享。
还有一个就是，这是他的一个平面图。我们再看一下我们管的另外一个项目，那个项目叫做李宁项目。大家看这个图片上，这是我们管的李宁的园区，也是一个园区物业，集团物业，也是一个园区物业的特点。先让大家看看全貌吧，这是联想的一些情况，我们安信行管的联想项目的一些情况。
总共来讲这些图片给大家一个感性的认识。下面我跟大家分享一下，就是说我们是怎么来管理这些项目的？我们在运行当中，碰到哪些问题？大家知道，你要想管好一个项目，首先从战略定位上，你要能够清晰地知道这个项目有什么特点？甲方客户的需求在什么地方？我们都知道IT产业它有什么特点？下面我就讲，我们在管理当中，必须面对的三大特点：
第一个，它的人文特点。我们作为一个IT及通讯产业物业服务的提供上，这是第一，把自己定好位。我认为一个良好的市场定位，明确你自身的位置，把你位置定好，把你放在一个恰当的位置，是你做好物业服务的一个关键。安信行把自身定位为中国北方地区最大的IT及通讯产业物业服务提供商，这是我们的一个定位。事实上我们现在在IT和通讯产业上的市场占有率也的的确确，在北方地区做得不错。我们管的项目大概现在有40多个项目在北京地区，基本上都是在相当一部分都是在IT和通信产业，包括联想、华为、联通、移动、亚信、金山软件他们的物业都在安信行手中，这是我们的一种细分市场定位差异化的一种经营的战略。
再会到联想的项目上，首先它的人文特点是什么？
第一、高资结构、同质结构，高学历的人很多，对物业服务的要求往往是非常高标准的、国际化的。而且联想又是一个国际化的公司，这几年他的国际化速度非常非常快。因此也要求我们作为物业服务提供商，也应该伴随着我们客户的国际化的发展速度，这是它的人文特点。
地理特点，大家看这个图，从地理特点上来看。既然是园区物业管理，而不是单体物业管理，大家说一说，最重要的要素是什么？一个园区物业管理，一个集群物业管理，它的特点是什么呢？当然是通信，通信和交通组织是这个园区物业管理中的第一个特点，地理特点。因此我们在服务模式和服务流程、服务创新上，都要满足它的地理特点和它的人文特点。
大家看，这个园区无论是绿地、道路、水系，比如我们从A座到B座，多D座，从西门到东门，你跑步要多长时间？发生火灾怎么办？这就是我们梳理关键流程的第一要素。这个特点在贯穿到我们所有的流程当中，拿一把钥匙开一个门，比如说我们物业的钥匙保管如果在D座，那么你到达这个位置，H座，这是一个对角线，你要多长时间？七分钟？三分钟？还是五分钟？所以这个标准是很重要的。如果你没有一个很好的标准，将来你考核也是一个问题。所以这是我们的一个体会，就是地理特点要有一个很好的认识。
我们总结一下，这个项目它有人文特点，IT产业、研发人员高知识分子比较多，要求安静，学历很高，这是他的一个特点。
第二个特点，地理分散要求快速分应，要求快速的交通组织，高效率的通信手段，这是他的特点。
总结出来这些东西以后，我们下一步看看我们在运作当中碰到了哪些问题？那么碰到这些问题以后，作为安信行公司我们又是怎么来解决这些问题的？
第一、新服务模式的建立。
我们看看服务创新，因为联想既然它是一个IT企业，IT企业的文化使我们在服务模式的建立上，你必须创新。这里面我多次在行业里面呼吁，我对现在的物业，特别是传统业务的机构设置我非常不满意，什么保安部、宝洁部，这个部那个部一大堆，从组织学的原理来看，从我们物业行业目前的员工队伍和干部水平来看，这样的部门划分，大家都知道客服、工程、保安这些事，然后也不知道物业行业是学酒店业，还是学国外，反正一谈到物业都知道部门划分。实际上我们从实践当中认为，按职能和流程划分一个企业，从管理上来讲你的控制能力更强。比如说你按部门制划分，我们联想项目原来是这样的，有几个部门，保安部、工程部、综合服务部就是客服、宝洁有这些东西。包括当年我在北京蓝鹰大厦（音）当总经理的时候，也是这样的情况。这种结构看来就是说很不好。那么我们能不能创新一下呢？
因此，我们就建一个客户服务中心，在流程创新上以客户服务中心为主导的这么一个思维创新，打破现有的物业企业部门制，因为部门制就是什么呢？部门制一个最大的弊端就是它的部门协调成本太大了。一项流程比如说配钥匙这样一个流程，需要很多部门，许多客服部提供资料，保安部签署意见，最后是工程部去把钥匙再配出来，整个流程走下来涉及到三到四个部门，如果这两个部门关系协作不是很好的话，那么这个流程就会到了客户端，就会遭到客户的投诉。因此我们想打破这个东西，成立一个（英语）。但是这种（英语），不是我们呼叫中心，只是一个小项目上的，不是像上海陆家嘴物业公布一个电话号码，95588，在黄页上可以查到，所有公司的物业，打一个电话就来了，车就来了，资源集中使用，分类使用、高效使用，这个就是呼叫中心。
我们这里谈的呼叫中心只是单一项目里面一个新服务模式的建立，我们从传统的中央客户体系，从传统的那种部门服务体系向中央客服体系进行一个转化，打破原来传统的这种沟通模式，尽量去模糊部门的边界，有事打一个电话，这个电话就是调度员，这是我们想改变的，我们未来努力的一个方向，想打破的一个方向。
那么呼叫中心建立以后，大家看它的运作流程发生改变了。什么事情都由呼叫中心，接线员去完成。呼叫中心制度下我们工作任务的下达，就转化为由呼叫中心直接找工程部、找客户部、找保安、找宝洁，这样就完成了一个流程再造的过程。
这里面为了保证联想项目的服务质量的实施，我们还有一、二、三、四、五，五大体系的保证，或者说后台的支持。
第一个就是我们的质量体系。质量体系这个很重要，尽管物业行业在90年代，97、98年开始导入三体系，就是ISO这个概念，特别是大陆本土的物业公司，没有管理工具导入进来，到现在已经十多年了。但是总的来讲，这个管理工具虽然对大陆物业公司的现代化起到了一定的助推的作用，但是在我个人看来，这样的管理工具几乎没有起到什么作用。为什么呢？因为它没有跟绩效、跟薪酬、跟企业的激励竞争、约束机制挂起钩来。
后面我再讲，还有我们的薪酬制度的改革。就是一家物业公司你要想适应现代物业的发展，你必须在薪酬、绩效、质量、各个方方面面都要有变革，都要变化，服务创新，你才能赢得今天的客户的满意度。安信行怎么来做呢？我们看看，先看质保体系。
先说培训，培训怎么来弄？刚才我讲了，就是说物业行业一个最头疼的问题是培训。因为人员流动率很大，薄利行业第三，劳动力素质相对低下，这个团队不好带。因此按照管理学来说，一个强大培训体系的建立，有助于你解决这个问题。但是我看过很多物业公司解决培训问题上，解决得不是特别好。安信行公司原来也是有一家，我们也搞了培训部，搞过一个培训部，培训部负责把公司的理念、方针、策略、质量标准、操作技术，因为我们现在有将近3000多名员工，2000多人这样一个企业。在一个2000多人的企业当中，你如何来做培训呢？怎么做呢？原先我们搞了一个培训部，有培训专员来进行培训，但是搞来搞去大家意见很大，说这个培训部没有用。后来看了一些课程开发，的的确确没有用，我在很多公司见过有培训部，确实没有用。这样出来一个悖论，一个最需要培训的行业，恰恰培训是最最不好搞的一个行业。
很多项目经理说，我们成了一个培训学校了，我今天培训了，明天他去别的地方上班了，这不是跳槽了，我白培训了。后来我们换一个思路，像联想这样的IT客户，人家不管你怎么回事。你上班一天，一个小时客户不管。客户只知道我要得到我想要的服务，我每天来上班，要按照我的流程，我灯管坏了、马桶堵了，我要配一个什么钥匙，我要开一个什么会议，我花物业费能够物有所值，客户不考虑你的薪酬低，流动量大，客户说你别跟我说这些东西，我听不懂，我不懂，我不懂你在说什么，你可以跟他们抱怨，我们是物业行业，跟你们没法比，物业行业有几大特点。你坐下来听我讲讲物业行业的特点。
第一是薄利企业。
第二员工流动率非常大。
第三薪酬相对其他行业比较低。
事实上我们的客户没有耐心，也没有义务来听你讲这些东西。那么我们怎么办呢？还是又回到刚才培训上来，真的就不搞了吗？一个2000人的队伍怎么培训啊？能不能这样？真正做到像我们客户需要那样，他上班一天、十天、一个礼拜，哪怕明天辞职了，今天站在岗位上还能够笑，还能够去正常地工作。这个质量保证体系，还能有效地去运作。解决方案在哪里？我也问你们，解决方案在哪里？待会儿你们也可以把你们的高招拿出来，你说我的招比你高，我们交流交流，这就是我们这个会议的意义所在。
安信行采用一个什么办法呢？这个办法不一定好，但是我们认为还是比较切合实际的。不管你说是无奈之举也好，我们搞一个100人导师，从2000人里面挑出100人做训导，不可以吗？把原来的培训部撤掉，搞清楚为谁服务的问题。项目需要什么？一线需要什么？新员工需要什么？我原来来到清华科技园，是另外一个物业，我问他，我说清华大学怎么走啊？他说不知道。我说你连清华大学在这附近你不知道吗？这种物业在你们在座的物业公司，每一天都在发生。为什么？培训不是唯一的，光有培训，你天天跟他讲没有一种机制，就像孙悟空头上一定要戴一个紧箍咒一样。
我们搞100人导师，就是30人选出一个训导师来，这个训导师负责什么？把他的岗位责任，无论是保安、宝洁，会议服务、预定什么的，还有一些增值服务。20个人，1：20，我们选了这么一个训导师，然后在总部我们怎么办？在总部我们设立一个总训导师，好比我就是我们公司的总训导师，他的责任是什么？我们文化素质低，我们讲课，哪会像你那么讲课，因为你干的时间长、经验多、案例多，你们都不用准备，随便一讲就是案例。我们哪知道啊？
你不知道怎么上课？我教你。我们对这100人进行培训。你会不会做出这个PPT来？这样的一张PPT你能不能做出来？这是资讯时代？你能不能上网给我查一个什么什么资料？这总是可以的吧。
另外，你把案例告诉我，所以我们有这样一个流程，你看，项目一，案例上报。比如说我们有一个项目给我报来这么一个案例，这个案例挺有意思，跟大家分享。
我们有一个项目，也是一个园区，水管子有一天爆裂了，压力很大，水就冲上来了。要应急预案啊，每个物业公司都有应急预案，非典来了怎么应急预案？甲流来了怎么应急预案？水管爆裂也属于应急预案，你知道发生什么情况了吗？水管爆裂很简单啊，把闸门一关就问了，可是那天不知道怎么回事，是哪个运作流程发生问题了，那个水管一个小时60分钟没有关上，水一直在流。这种事情他们把案例报上来了，说有这么一个事，我说那这个事太严重了，所以物业公司一把手很重要，这个物业公司一把手是什么样子？你的物业公司就是什么样子？领导团队是什么样子，物业公司就是什么样子，你不要怪员工不好，或者环境不好。
上报以后怎么办？我一看这个案例事态非常严重，严重不仅仅在于一个水管爆裂了以后，浪费水的原因，甲方投诉说我们在流程上出现诸多问题，我是最着急的，因为我在公司里面，我负责质量监控，抓这一块，我担心的就是，我马上一个问号，我的质量体系还在不在？我的质量体系还管用不管用？换句话说我的机制还在不在？有没有预警啊？好比我们大家一个问题，说一个司机把车开出去在半道坏了，公司要处理司机，司机觉得很冤，车开出来我检查过了，我哪知道它什么时候会坏啊？难道我有责任吗？质量体系说什么？质量体系说，不，你一定是有责任的。如果是属于质量事故问题，比如说某个油管突然化掉了，那是属于设计问题，那不是你一个修理厂可以检查出来的。但是由于你的检查不够细致，这辆车抛锚了，只要是你开出来的，你就要负责任，因为你没有检查好。因此按质量体系的情况推，这个司机有罪的。
(责任编辑：现代物业) |
