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2008年11月7日（上午）第二时段
袁玉鸣：各位代表，我们现在进行上午第二时段的演讲。首先请北京首都机场物业管理有限公司副经理宏曙培先生演讲，他演讲的题目是“新经济时代的首都机场物业公司”，掌声欢迎。（掌声）
北京首都机场物业管理有限公司副经理 宏曙培
宏曙培：各位老总，参会代表，女士们、先生们，上午好！今天我发言的题目是“新经济时代的首都机场物业公司”。今天我怀着非常激动的心情，抱着心虚学习的目的来参加现代物业杂志社举办的，全国机关及企事业单位后勤物业管理研讨会，也非常高兴与各位参会代表共同分享大会的内容。
我记得去年8月份也是在这里参加过我们现代物业杂志社高层写字楼物业研讨会，那次参会我们来了六位代表，一没有发言，二没有提问。今天，我斗胆站在演讲台上介绍我们机场物业管理公司转制的过程，也可以说是我们首都机场物业管理公司的一种进步。
首都机场大家伙都不陌生，出差、工作经常从首都机场过往。但是了解首都机场的人恐怕不是很多。首都机场的前身叫“民航北京管理局”，80年代初的时候，他从空军脱离，组建了中国民用航空总局，机场当时就叫民航北京管理局。到了1988年的时候，民航北京管理局进行体制改革，重组剥离，从此首都机场又成立中国国际航空公司和民航华北管理局三大家，到了2002年的时候，首都机场又进行改革，组建了今天的首都机场集团公司。
从民航北京管理局成立之日，我们就有民航北京管理局后勤保障的机构，随着民航体制改革的不断深入，首都机场走过了托儿所、面包房、幼儿园、洗澡塘、大食堂、理发馆、医务室、裁缝铺、煤气站、小卖铺等漫长历程，虽然期间经过几次重组，但其工作性质仍具有行政管理和服务一体化的职能。直到2004年成立了北京首都机场物业管理有限公司，才基本结束了经历几十年的计划经济时代的后勤服务模式。
这里我解释一下，我用了“基本”两个字，意思是我们首都机场物业，还没有完全彻底改制，为什么这么讲呢？我们现在首都机场物业公司，下属还有四所幼儿园，由于出现收不抵支情况，但是又要维护我们民航职工的切身利益，只能依靠首都机场集团公司的扶持，还要继续经营下去，这就是我们带有民航特点，带有计划经济时代色彩的现在的首都机场物业公司。
下面我就围绕着首都机场物业公司如何转制，我进行三个分析。
第一，转换服务体制是市场化运作的必由之路。
随着社会主义市场经济的发展，我们的传统观念正在发生深刻的变化，市场意识和服务意识明显增强，后勤服务改革也在进一步深化和探索中。“小机关、多实体、大服务”的后勤服务保障模式将逐步被打破，后勤服务单位人员队伍庞大，组织机构臃肿、管理费用过高的现象将彻底改变，这是大势所趋。但是我们现在机场物业公司，在后勤人员队伍庞大上，我们现在正要改革，但是还没有改，后面我会讲，我们物业公司现在全体员工将近4800多人，恐怕这个数字，和这个机构的庞大，恐怕是在全国物业管理行业中我们也算是名列前茅了吧。随着物业公司如雨后春笋一般的出现，物业行业的逐步规范，对国有企业内部的后勤服务保障提出了挑战，这就要求后勤服务企业必须进行改革创新，采取对内进行有偿服务，对外进行经营创收的发展方式，千方百计降低成本，实现服务与经营并举，管理与效益齐升。通过建立健全企业管理制度，加强基础建设，理顺管理职能、拓宽市场渠道，增强经济实力，不断提高物业管理的服务质量和服务水平。到2006年我们首都机场物业公司对现有的项目业务建设的重新组合，撤销了原来的机关生活服务中心还有维修工程部，分别组建了保洁分公司，航站楼便利服务分公司，绿化服务分公司，写字楼物业服务分公司，住宅分公司，幼教管理中心，房地产经纪中心等七个专业化分支机构，逐步实现了从后勤服务向物业管理服务的有效转型。
目前我们首先机场注册资金1400万，拥有近5000名员工，5000名员工都在那个项目服务呢？这就是我们民航的特点，大家知道，首都机场我们管理T1、T2、T3三个航站楼，这三个航站楼里面的保洁服务，绿化、绿植、小推车服务、旅客休息室服务、旅客的行李寄存服务，打包服务，这些算我们物业公司对航站楼的一种延伸服务，庞大的航站楼，确实需要更多的员工，但是这个属于一种对航站楼的探讨，我准备在第三个问题细分。在经历了四年多的艰苦创业后，物业公司物业规模稳步扩大，人员能力、管理水平得到了全面提升。形成了一套较为完整的安全服务体系，物业品牌出初具雏形，目前已经发展成为具有一定规模的专业化物业服务公司。当然我们机场物业服务公司，只取得了国家三级资质，准备在今年年底或明年初，我们现在正在申报办理二级资质审批。（我们公司）是中国物业管理协会会员单位，北京是物业管理会员单位，北京市保洁委员单位会员单位，并通过ISO9001质量认证，其中我们的绿化和环卫分公司被评选的朝阳区绿化、美化先进单位，所管辖的蓝天苑住宅小区，荣获北京市物业管理优秀小区和花园小区称号。
现在我们的主营业务主要的T1、T2、T3三个航站楼及专机楼内的保洁、卫生，绿职维护，为旅客提供行李寄存等等。同时我们还负责航站楼、飞行区、专机楼、近端停车场、机场工作区的道路清扫及垃圾清运等环境卫生保洁工作，承担首都机场办公室植物摆放，及机场地区绿地、绿植养护，以及首都机场部分驻场单位办公室楼物业服务，职工公寓物业服务，住宅小区物业服务，及首都机场集团公司产权楼委托租赁、管理等业务。产权委托租赁是什么意思，因为我们首都机场经过几次改制之后，有很多老、破、旧的办公楼，或者其他设施，现在已经不太适用了，这个业务交给我们物业公司对外租赁、经营，有的是搞经营场所，有的是对外，其他航空公司驻京办的临时办事处等等，我们还要从事这些物业管理和租赁服务。物业公司在经营发展过程中最内建立典型的服务模式，对外拓展相关延伸服务，并形成了自己的企业文化。一批从业经验丰富的管理团队和专业化员工队伍，采用先进的管理手段和全新的服务理念，为社会提供了优质、环保、安全的服务、在各项经营活动中将继续挖掘资源潜力，争取资源效益最大化。
第二，转变服务理念——专业化管理的客观需要。
首都机场物业公司与其他后勤服务保障类企业一样，在转制过程中同样面临重重阻力和诸多困难。面临的困难，一、职工思想观念滞后，许多老职工对物业感觉缺乏正确的认识，对花钱买服务的现代市场消费观念难以适应，总希望物业公司不收费，多办事，办好事。“福利”的概念在职工的思想中已根深蒂固。这里我们解释一下，我们首都机场，员工的班底，基本上是从空军归地方之后，一些转业的老军人，他们的年龄基本上在55岁往上，濒临退休的年龄，他的家属在80年代初的时候，场为了解决职工的困难把他们的爱人从农村调到北京，进入民航，充实到机场的后勤部门，比如刚才说的洗澡堂、面包房，这些最基本的福利部门，一开始都由这些家属，母鸡连也好，家属排也好，他们来负责经营，可是我们今天转制的时候是一个包袱、是困难，但是我们怎么利用他们呢？我们的办法是，基本上是发挥他们的特长，当然我们在用人制度当中，我们也出台了一些提前离岗退养的办法，给他们优厚的待遇。再一个，有一些文化或者身体比较好的，我们给他充实到公寓管理中。因为在我们物业管理中，有十几个楼的公寓，这些公寓是住着T1、T2、T3楼的年轻员工，同龄人员管同龄人员可能不太好管，所以我们在聘公寓管理人员中，我们用这些45—55岁的“阿姨式”的管理，他们对年轻员工的管理是认真负责，显示出一种母爱，也得到了广大员工的好评。
福利二字，甚至变成了社会主义优越性的代名词，大家可能也听说过，在80年代初，首都机场福利是比较高的，住房不要钱、看病不要钱、剃头洗澡都不要钱，这么好的单位是有很大的吸引力的，所以说猛的一改这些老职工接受不了，经常说“天上有飞的，地上就有吃的”，我们作为机场的后勤单位，我们不怕破产、不怕关门。这个说法有没有道理？有一定道理，但是在我们改制当中，其实是一种阻力，甚至我们到今天，改制我刚才说只用“基本”两个字，包括我们老的宿舍区，老员工的住宅楼我们现在的物业费、取暖费还都没有做到让本人来支付，当然我想这种现象不会遥远的，肯定随着市场经济的不断改革，随着机场物业管理公司的体制改革，早早晚晚全要纳入市场化。
所以说，好的福利就导致了现在大多数人，有抵触情绪，长期受大锅饭，铁饭碗的影响，等、靠、要的思想比较重要，更谈不上经营管理，物业服务他们对这些认识，看法比较肤浅。因此在我们运作中难度确实比较大。
面临的第二个困难，就是物业管理人员，素质参差不齐，由于我们机场物业是由机场后勤服务单位转制而成立的企业，大部分职工来自于后勤服务单位。这是我刚才说的，基本上都是老员工的家属、文化低，底子薄、身体又不是特别好，这些人到这儿来，虽然长期从事后勤服务管理，有一定工作经验，但是文化素质不高，服务技能没有，大多数职工缺少系统化的专业知识和专业技能培训，难以形成物业管理的职业化队伍。
面对上面的困难和问题，我们机场物业公司也大胆探寻解决困难的有效办法。第一，在员工思想观念方面，一方面教育员工，转变观念，认清形势，调整心态，适应改革。我们认为在思想观念转变上，我们是循序渐进的，他不是短短的一个时期就能让他从一个传统的福利型的企业马上推入市场，进行有效经营，他不可能这么快。要有一个比较漫长的一个适应过程。同时我们详细、全面的、透彻的向关广大员工讲清改革并没有埋葬他的福利，只是在形式和内容上发生了转变。企业福利变成的国家大的社会保障体系，福利型住房和无偿服务向商品住房、有偿服务转变是社会的必然趋势。我们现在大会、小会经常向老职工和新职工入场教育，我们也在时时刻刻的灌输这些先进的思想。另一方面，不断向物业从业职工灌输经营思想，强化职工的市场竞争意识，彻底改变等、靠、要的传统观念，不断提高服务水平，为业主提供高品质的物业服务，使业主感到物有所值，物超所值。
第二，在企业管理体制方面，我们立足企业内部，力求既能满足需求又能安置人员。现在我们物业管理公司，基本上大多数的业务在机场内部范围内，依靠自己雄厚的资源，基本就是我们常说的自管吧，基本上没有向社会对外拓展。因为刚才我说了，我们的资质还比较潜，才三级资质。在管理水平和能力上和在座的代表相差比较远。在企业管理方面尽可能减少管理层次和管理人员，提高办事效率、转变工作作风，在用人制度上严格按照现代企业管理制度和要求，建立相互竞争的激励机制，在运行机制上努力实现竞争机制的创新，坚持按企业化要是建立有效的运营机制，最大限度的优化各种资源配置和降低运营成本。
第三，在员工队伍培养上一方面采取公开招聘择优录取，不拘一格降人才的原则，引进高素质的专业人才，充实物业管理队伍，针对新招大学生理论多实践少的情况，设置大学生见习管理岗位。通过采取师傅带徒弟的传统方式，使人发挥专业优势，尽快适应和掌握公司业务。最近三两年我们物业公司，从社会上招一些本科毕业生。鼓励员工不断学习专业技能和现代管理方法。通过外聘专业机构培训专家，量身定制培训方案，不断加强对公司中层以上管理人员的专业技能培训，全面提高管理人员的管理水平。同时在各物业分公司，设立培训部，有针对性的制定人员培训计划，开展不同层次、不同岗位的员工技术培养和思想道德教育。通过组织参观学习、经验交流等多种形式，在全公司形成自我培训、自我开发的良性选人用人机制。
国有企业后勤服务改制是社会发展必然趋势，改革后的首都机场物业公司将以全新的理念努力做到各项业务管理到位，服务到位。
各位代表，对不起，我这个稿有点长，主持人通知我时间已到了，这儿我用提问的形式和大家继续交流。
袁玉鸣：非常感谢宏先生，他们有很多的经验需要在这里介绍，因为时间关系，在我们的发的材料里面已经有，所以现在进入我们代表提问的时间，有那位代表需要提问。谢谢！
曲靖电力实业有限公司经理，欧阳建升提问
提 问：大家好，我是曲靖电网曲靖物业公司的，我想请问宏经理，你们是如何处理关连交易的问题，比如说你现在是管理，你刚才说了，你管理机场的办公楼，有一些空置房，这些资产按理说是国有企业的，不是物业公司的，那么你管理就有收益，按照规定收益要跟资产走，你是如何处理这个问题的，是如何和业主约定的？这是第一个问题。
第二个问题，我们国有企业，物业管市场化运作，最大的特点是其中还要肩负国有企业改革带来的困难就是人员分流和储备的问题，不是人才储备是人员的储备，改革的时候多余的人员没有地方放，也不能放到社会上去，他要承担社会责任，就某到某一个地方，这个问题你们是如何处理的？你的用工形式主要有那几种？
宏曙培：第一个问题，首都机场所有的闲置房屋资产，隶属首都机场集团公司，我们只是全权代理经营、租赁，经营费用我们一并交到集团公司财务部，因为我们是收支两条线。当然在经营管理中，也会遇到一些相当大的费用，这些费用也是机场集团公司按照收支两条线的原则批给的。
第二，在人员储备和分流上，我们是这么做的，刚才我说，我们一开始搞内部的人员提前离岗的政策，这个政策在当时来讲，条件比较优惠，有一些年龄比较偏大，身体比较偏弱的，觉得可能胜任本岗位有困难的我们按照内部离岗退养的原则安置了。剩下一部分，年龄不是很大，身体还可以，也能干一些力所能及的工作，我刚才讲我们有十几座公寓的管理，公寓管理的管理员都是民航职工家属，这样我们基础就该分流的分流，该安置的安置，基本在就业上老职工没有什么后顾之忧了。
第三，是我们用人机制有几种，我们传统的东西，我今天说第一种，传统的正式工，就是和我们机场签订正式合同，用现在劳动法的词叫无固定期就是长期工，另一部分是短期合同工是我们和的中介劳动机构签订的，由他们派遣到我们公司各个部门。
袁玉鸣：谢谢！现在还有那位。
现代物业杂志社编辑一部主任 成忻 提问
提 问：大家好，我是现代物业杂志社编辑一部主任成忻，我有一个问题比较感兴趣，想请教一下宏经理，大家知道机场安检是要求很高的项目，物业保安参与了没有，相互之间是否好协调？请教以下宏经理，谢谢！
宏曙培：您提的问题是我们没有说到的第三个问题。机场保安和物业公司是两个概念，机场保安隶属于机场集团公司下属的一个安保公司，他是专门从事我们T1、T2、T3楼的安全保卫，还有大多数办公楼的门卫，我们现在物业公司，住宅公司他有他的独立保安队伍，这个和你刚才讲的安检概念不太一样，安检我们坐飞机知道，比如说行李检查，飞机周边的保卫，候机楼的安全，这个属于安检，我们叫安保公司。
袁玉鸣：现在还有谁？
深圳思源软件产品总监 陈闵 提问
提 问：宏先生你好！我是来自深圳思源软件的，我们做物业的信息化这一块的。非常感谢您给我们带来很多的经验。我有三个问题请教：
第一，我们航站楼物业有特色的安全工作，刚才也提了问题安检这一块，我提到的是与信息化有关的，我们在进入航站楼的时候发现，我们的航站楼里可能有部队、武警等等，还有我们自己的保安等一些机构，都在进行安全检查，包括航站楼、周边、跑道，我们如何与这些机构进行协作？特别是其中安全工作的信息化这一块，我们是如何做的？做到哪些？或者说我们有哪些期望？这是航站楼安全信息工作的问题。
第二，是租赁这一块。我们有公寓，我经常来往T3航站楼，我看到航站楼内部的商铺是非常有特色，而且非常红火，这一块租赁、商铺、公寓。我们也了解，我们的航班，空勤人员他的也有短时间的租赁要求，以及中间有一些结算，因为这是其他航空公司航站楼的结算。
第三，航站楼这一块设备管理是非常重要的，因为是非常高价值的一块，这一块的信息化是怎么进行的？我提的三个问题都是与信息化有关的，这是我们的本行，非常感谢宏先生。
宏曙培：在航站楼商铺租赁，这个不是我们机场物业公司的管辖范围，他属于机场集团公司航站楼管理部。所以说我们没有涉及到航站楼的区域的租赁。
信息化这个，还有您刚才说的设施设备管理。这个，是这么说，从目前我们国家来讲，一个专业的物业公司对一个航站楼的完全的管理，恐怕没有，最起码我知道的没有，我刚才说的比较多的基本上是我们作为物业公司，对航站楼只是一种延伸服务。作为航站楼，他的特殊性质，特殊位置，特殊环境和特殊需求，大家都知道安全第一，他里面的设施设备，科技含量比较高，他牵扯到不同的部门去维护、保护。当然，在去年有很多专业的物业公司跟我交流，问能不能我们两边联合起来，把航站楼物业拿下来。其实我的信心比你的信心还要足，我占有自身的优势。但是努力归努力，很多单位到我这儿来只是望洋兴叹。
但是我希望我们现代物业杂志社，有机会举办一个航站楼的物业管理的专题研讨会，把我们国家的一些物业管理精英们聚集在一起，共同协商对航站楼的设施设备的管理。因为大家知道，我们民航事业发展比较快，就包括昆明机场，我去年来了，今年我又来了，变化相当大，又在装修、改造，可是没有一个机场，没有一个物业公司敢说我站出来去管理他的航站楼的。
袁玉鸣：宏先生的回答非常好，建议也非常好，因为时间的关系，我们代表提问不能够一一回答，我们会后再进行交流，我们掌声感谢宏先生。（掌声）
袁玉鸣：各位代表，下面第二时段第二位演讲人是，云南电信网信集团网信物业管理有限公司总经理贾荣先生，他演讲的题目是“如何加强电信后勤物业管理”，我们掌声有请贾先生演讲。谢谢！（掌声）
贾 荣：各位老总，各位同行，先生们，女士们，早上好！我是云南电信网信实业集团物业公司。我发言的题目是《如何加深电信系统物业管理有关问题的探讨》。
物业管理从90年代初开始起步距今已有20年。20年来，随着城镇住房制度改革和房地产管理体制改革的不断深化，以及房地产业的迅速发展，住宅商品化和产权多元化格局的形成，促使物业管理快速进入了社会经济生话，并得到了迅猛的发展，成为社区建设、城市管理和国民经济发展不可或缺的重要组成部分。在市场经济条件下，物业管理运作正趋向规范化、社会化、专业化、市场化的方向发展，管理的内涵更加丰富，外延更加广阔。
21世纪是中国经济实力急剧增长的世纪，也是电信物业管理适应新形势的需要，不断完善、加速发展的世纪。
一、电信系统物业管理经历了从无到有，从不规则到规范，从单一管理到全方位服务的发展阶段
（一） 1997年至 2000年，是电信物业管理探索起步阶段
1997年10月网信物业管理公司宣告成立，率先打破了电信行业实行40多年的福利型行政性房屋管理的计划经济模式，实施物业综合性专业管理，并推行有偿服务，这标志着电信物业管理向市场化运作迈出了第一步。
（二）2000年至2007年是电信物业管理快速发展阶段
2000年－2007年网信物业管理开始步入规范、快速发展的轨道。其主要的特点表现为：
1、内炼素质，增强企业竞争力。
网信物业公司历年来十分注重对公司管理人员的培养及教育，公司自2000年提出“内强素质、外塑形象”的口号，积极开展岗位培训工作，加强人员的管理能力，2000年至2007年期间，共进行各类培训上千场次，内容涉及专业技能、服务规范、职业道德、服务质量管理体系等，平均受训面达到了80%以上，培训的合格率达到95.8%。
网信物业公司在2002年12月通过ISO9000质量管理体系认证。2003年2月完成了云南省电信系统物业统一化管理。同年10月，获得云南省公安消防总队颁发的建筑消防设施维修保养资质，成为云南省首家获得该资质的物业管理企业。11月获得国家物业管理贰级资质,成为当时云南省屈指可数的获得国家物业管理贰级资质的企业之一。
2、以评促建，积极组织开展创建市级、省级、国家级优秀（示范）住宅小区（大厦、工业区）的达标考评活动，引导物业管理上规模、上水平。2003年网信物业所管理的邮电大楼被评为昆明市物业管理示范工业区及卫生红旗单位；网信物业公司荣获市级优秀物业管理企业称号；2006年邮电大楼被评为云南省物业管理示范工业区，并获得省建设厅颁发的“云南省‘十五’物业管理先进企业”称号；2007年所管辖的关上综合业务楼被评为“昆明市物业管理示范大厦”及“云南省物业管理示范大厦”的称号。
3、加强法规建设、奠定物业管理生存与发展的法制基础
为进一步规范企业行为，建立较为完善的政策法规体系，网信物业公司结合ISO9000质量体系的要求，加大了物业管理法律法规信息的收集整理力度，至2008年止，企业再用的法律法规达到106个。这些政策、法规、规章及办法的收集和整理，使网信物业管理企业能够按照较为完善的市场规则去依法运作，对引导、规范、促进网信物业公司的管理健康、快速、稳定的发展，起到了重要的保障作用。
4、积极加入省、市级的物业管理协会、增强行业发展动力。
网信物业公司从成立之时，一直注重与外界相关部门的联系，积极参加行业协会的各项活动。2000年7月，成为昆明市物业管理协会副会长单位。2003年11月，成为云南省房地产业协会物业管理专业委员会副主任单位。2006年3月，获得云南省安防协会颁发的云南省安全技术防范行业壹级资质证，成为云南省首家同时具有消防设施维修保养及安防工程设计、施工及维修资格的物业管理企业。增强了网信物业管理公司在云南省物业管理行业中的声望，所管理的项目及协助行业协会所做的工作在云南省物业管理行业中得到了一致的好评。
5、在智能化物业飞速发展的今天，网信物业公司将发展战略目标进行了及时调整，着重于智能化物业的发展，经过十余年的努力，结合长期服务通信运营商的经验积累，为电信行业服务所积累的丰富经验，网信物业公司的智能化物业管理获得飞跃性的发展，培养出了一批具有深厚技术和管理实力的高端人才，确保了网信物业公司在云南省高端物业市场的龙头地位，这成为了网信物业公司所具有的独特核心竞争力，成为其他物业管理企业不易模仿和超越的品牌。
二、网信物业管理公司的发展趋势展望
经过近十年的探索和实践，网信物业公司已打下了坚实的发展基础，发展前景广阔、充满生机，成为了最具发展潜力的云南省品牌行业。在新的世纪里，如何更好的加强电信物业管理，做大、做强网信物业公司的业务，满足社会经济和城市建设的发展以及广大业主对物业管理的需求，在开拓、创新、进取的旗帜下，创造出更加辉煌的业绩，是网信物业管理公司目前最应解决和深思的问题。
（一）现阶段电信物业管理存在的问题
1、人力资源队伍建设滞后于物业管理发展水平
目前，我公司人力资源队伍在专业结构、知识结构等方面与现代物业管理的发展要求还存在一定差距。原电信企业的后勤分流人员、转型人员及新招的农民工等占公司人力资源队伍很大比例，部分管理人员普遍素质低，服务不到位。《物业管理条例》（以下简称《条例》）中第三十三条规定：从事物业管理的人员应当按照国家有关规定，取得职业资格证书。虽然我公司一直在致力于人材的培养，取得物业管理员职业资格的人数在逐年增加，但还并不能满足市场的发展需求，具备高级管理资格（如物业管理企业经理、部门经理、“三总师”等）的人员更是凤毛麟角，这种人才不足的局面，已经对网信物业管理公司向高水平发展带来了一定影响，如何合理配置网信物业公司的人力资源队伍的结构，提高市场占有率成了网信物业公司当前最需解决的总问题之一。
2、物业管理法制建设仍需进一步完善
随着我国住房制度的改革，从福利分房转向个人购房，随之而来产生了大量的居民小区物业管理问题，但由于我国的相关法律体系尚需进一步修订完整。虽然 2007年国务院出台了《中华人民共和国物权法》、新修订了《物业管理条例》等行政规章，但现行的物业管理法制建设还是存在一定的弊端，这充分说明物业管理法制建设还应进一步完善。
3、地区间发展不平衡
从我国物业管理的发展实践看，南方地区、经济发达地区、沿海城市和大城市物业管理开展比较早、发展快；北方地区、经济不发达地区、内陆城市和中小城市相对较慢。深圳市是全国物业管理发展较好的城市，在建设部公布全国第一批 40 家物业管理资质一级企业中深圳占了 18 家；全市有 146家住宅区获得“全国城市物业管理优秀小区”称号，占全国的 1/7。据不完全统计，2002 年底全国实施物业管理的覆盖面已占物业总量的 38%，经济发达城市已达 50%以上，这说明，经济发达地区与经济不发达地区在物业管理方面的差距相当大，云南省处于经济较落后的地区，因为外部环境的影响，也制约了网信物业公司的物业市场业务发展。
（二）如何解决电信物业管理所存在问题的对策
1、走专业化发展之路
物业管理的专业化是物业管理市场化到一定程度的必然结果。物业管理要有专门的针对对象和具体的细分市场，在管理上要有专业化水准。网信物业公司一直致力于克服现在行里这种一体化管理中机构庞杂、人员众多、管理成本高的弊病，建立了长效的企业培训体系，建立科学的人力资源管理机制，并注重培训的战略性、长远性、超前性和预见性，增强网信物业的核心竞争力，提升经营管理效率，使网信物业成为了具有凝聚力、战斗力的生机勃勃的集体，并造就了网信物业奋发进取、积极敬业、团结协作的团队精神。但随着行业科技含量的不断提高，以及加入世界贸易组织后所面对的市场竞争，掌握现代管理和科学技术知识的高素质人才，将成为物业管理可持续发展的重要资源。网信物业公司在如何加大专业人才培训力度，吸引和留住人才，向知识型管理过渡方面还存在不足之处。发挥和调动员工的积极主动性和创造精神，做好服务集成，通过高标准服务来激发业主的自觉缴费意识，走一条人才专业化、服务专业化、竞争市场化的道路是网信物业公司今后发展的中长期目标之一。
2、走法制化发展之路
物业管理的发展需要成熟的行业法规、条例为基础。尽管各地相应出台了各项配套法规对规范物业管理起到了积极的促进作用，但是一部分法规、条例已落后于物业管理的实际运作，无法满足新形势的要求，影响并制约了物业管理的发展。加大物业管理的立法力度，使行业发展有法可依，这不仅是企业的呼声，国家有关部门所颂布实施的《中华人民共和国物权法》及新修订的《物业管理条例》等法律、法规的制定，更加科学、合理，真正体现了法制精神的物业管理行业法规体系，逐渐形成了完善的法制体系。
加之物业管理覆盖面迅速扩大，受托管理的物业面积不断增大，社会对物业管理的重视与认同得以深化，使物业管理企业在国民经济发展中的地位得到增强，得到了社会的进一步重视和更广泛的认同，成为了城市管理、社区建设的重要组成部分，物业管理与社会各界的关系更加协调。
为此，如何加大收集物业管理规章制度，贯彻落实好目前国家出台配套的相关法律法规。使网信物业公司依照现行相关法律法规的执行的同时，与国家已经颁布实施最新的其它法律法规互相衔接,组成有机整体,覆盖网信物业公司所进行的物业管理各个领域，使网信物业公司的各项管理活动真正做到依法管理，依法服务。
3、走集团化发展之路
在我国物业管理是一种微利性行业，全国约有 80%的物业管理企业经营亏损，物业管理的规模效益就显得尤为重要，客观上就要求物业管理企业必须走规模化、集团化之路。这就说网信物业公司要想得到进一步发展，必须摆脱现行小而全的模式，促使网信物业公司的业务进一步发展壮大，最终实现规模化、集团化之路，形成云南省有名的物业管理集团化企业。
根据时间要求我就说到这儿。下面请各位老总以及同仁们对我们电信行业，我们跟首都机场情况差不多，也是按照国资委主辅分离出来以后，我们是原来的行政处组成的物业公司。
袁玉鸣：非常感谢贾先生的演讲，因为我们还有机会向我们贾先生学习，下面是代表提问。我们提问一个问题，因为把机会让给更多的代表，好不好。
孙 可：你好，我是现代物业杂志社的编辑孙可，我严格按照规定提一个问题，因为您“走智能化发展之路”这一节还没有讲到，我想提的正好是这一方面的，您认为物业的智能化与物业管理的智能化的最大区别在那里？
贾 荣：我个人认为两者既有联系又有区别。联系实际在这里面，都属于这个范围，区别是智能化的延伸。就我们电信系统来说，我们这一块已经是把原来主业做得好的都交到我们这边。比如说全国电视电话会议，原来是主业操作，随着主业精简这一部分人员的时候，这项工作随之也落到我们物业公司。相应地讲，整个大楼他原来有一帮人操作，但是现在，基本全部都由我们物业公司在操作，从电源的供电开始，原来他们有人专门搞，还有刚才汇报当中的电视电话会议，还有网络的交换机，原来有专人负责，现在几大块，什么门禁，什么乱七八糟，现在都全部交完了，加上刚才汇报当中，我们物业公司在昆明地区有两个资质，其他物业公司，应该来说到目前为止据我们掌握，还没有，一个是消防资质，这个是必须要有资质你才能维护的。另外一个是安防的资质，据我们所了解，到目前为止其他物业公司可能还没有取得。这两个方面相对来讲，他具有专业性，但是在技术含量上，就我们一般传统上说的物业管理，应该说要求就更高一些，更专业一些。
提 问（宏曙培）：贾总你好，我来自首都机场物业公司，您每年的物业费，年底需要审计吗？
贾 荣：需要。因为我们电信，现在是中国电信有两个公司：一个是中国电信公司，一个是实业公司，就是我们现在所说的中国通信服务总公司，两个公司。物业公司属于中国通信服务总公司，中国通信服务总公司去年也上市，现在中国电信旗下的两个公司全部都是上市公司，在美国上市的。审计应该说每年有三个审计：一个是香港的弼马威审计，另外一个是中国电信集团审计部的审计，另外一个就是我们实业公司的审计。每年有三次审计。
云南大潮物业经营服务有限公司总经理 孙春蓉 提问
提 问：你好贾总。我是来自云南大潮经营服务有限公司的，刚才首都机场宏总提了审计问题，我也关心，就是委托方云南电信，是以什么样的标准和方式来核定你们的物业收费的？
贾 荣：因为审计跟收费的标准，我自己理解是两个问题。审计是每年审计部门例行审计职能，收费国营的单位都知道有一个关连交易，关连交易实际也要通过商务谈判的，不是我报十块就给十块，就目前的价格来说，比起我们在座的电力部门、银行系统，我认为是低一些的。但就相对，他有一个管理，我毕竟还养很多的主业职工，在这里边价格可能会略高于市场的价格一点，是存在这个问题的。
袁玉鸣：还有哪位代表？
提 问：贾总我有个问题，我请教一下，你在发言中也提到，你们企业的成员主要是转型过来的还有一些农民工，或者叫外协队伍。我想请教这些外协队伍，他们的薪酬制度你们怎么制定？他们的社保待遇怎么确定和执行？
贾 荣：现在凡属于改制的国企物业公司，在人事上体制基本上大同小异。就云南省来说，原来有一个分流出来的主业员工，另外一个合同工，我们云南叫合同工，另外就叫农民工，实际上物业公司我们现行的是三种体制在进行。这里面确实跟不是国营的企业比起来非常不好处理，不好处理的地方在呢？改制出来的主业职工他有一肚子气，分什么工作他不一定愿意干，整天闹情绪，还有的纯粹是不能干事，因为大家一听，原来行政处的都是什么托儿所、要不然就是打扫卫生的、水电工划过来的，应该说素质跟主业其他部门相比，确实是素质比较低。换句话说，这一部分人，他感觉内心里有一股气，虽然改制六七年了，对主业还有一股气，但都说主业在整他。另第二部分，就是合同制，合同制我们原来是一年一签，但是从今年开始，新的《劳动合同法》公布以后，基本是三到五年，另外还有一部分是07年云南省打了一个擦边球，就是农民工，我们有一部分是签订的是两年三年的，这一部分就沿用原来的体制走，但是合同工还有主业主攻，保险肯定是要走的，一旦农民工签定的合同两年三年完了以后，这些问题就不存在了，那就必须要买“五金”，要给他上保险。
袁玉鸣：谢谢，还有一个机会，我们把这个机会让给这位漂亮的女士。
提 问：贾总你好，我这里有一个问题请教一下贾总，刚才您在介绍当中讲到，我们网信物业“小而全”这个词语，你们企业在物业管理这一块涉及到的具体的内容和领域还是比较多，介于这种情况我想了解一下，你们领域比较多，内容比较多，你们面临那一些困难，你们怎么去解决的？谢谢！
贾 荣：我们在今年，应该说是分两个阶段，年头一个就是刚才汇报中提到的“小而全”。原来电信企业当中，好多场，比如说茶室、水厂、洗涤公司，随着改制以后，像首都机场那样，我原来还有一个幼儿园，整个包袱都过来了。物业公司，你本身是物业公司，你精力就是搞物业管理，加上这些部门都是亏的，什么茶室、洗涤公司、水厂都亏的，后来今年上半年研究后，通过上级的认可我就关了几个公司，这是实在没有办法的办法，还有旅行社，本来办那些资质都不是太容易的，但是没有办法经营下去，所以就避免“小而全”。到目前为止已经关了好几个企业。总体来讲，现在就是在物业这一项主打的业务上下功夫。作为我们现在的考虑就是，要向云南省的高端物业管理，什么高端物业管理，就是刚才谈到我们的优势，消防、安防等等这一块，应该说这一块是下一步是我们主攻的方向。
袁玉鸣：好，谢谢贾先生的演讲，和我们代表的互动交流。因为时间关系，上午第二时段的演讲和交流到此结束。我们大会主持人还有大会安排。（掌声）
孙 可：后续有几个安排给大家说一下：
第一，现在大家到一楼酒店门口有一个全体代表合影，资料可以放到会议室这里很安全，但是会终还是随身携带，我们中午会守门。
第二，中午餐卷的就餐地址，在酒店，这里有个旋转餐厅，在23楼，但是请大家坐电梯，要先坐到20楼然后再转一部电梯才能上得去。下午开始的时间是两点开始，请大家准时到会。另外还有一个需要解释一下，就是今天早上的早餐，原来定的是百合厅，但是酒店临时的安排，调到了上海厅，我们跟酒店的协调了一下，明天早餐的地点仍然是在百合厅。
那么今天上午就到这里，休会。谢谢！
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