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一站式服务，这是在1998年，我去世贸就把管理处分两个部门，我就调整了一下，我就搞了服务中心，一个窗口对业主、对客户。
所以后来我们都是建立一个窗口服务中心，这个道理很简单，为人提供方便。这个中心不仅是办手续，还有装修的都在这里办，以前我们工程部在30楼，财务部又在另外一楼，业主来办事在这个大楼里兜来兜去。后来我们就集中到一起，装修部的工程师就定在服务中心上班，一个问题在一层楼就解决，就是一站式、一个服务中心。
像去年的万科，他们说全国所有的管理处改为服务中心，我们也强调了一个“服务”的理念。我去看了以后我们说，我们感觉我们很庆幸，这下我们终于赶上了万科，甚至比他早几年。
昨天陈先生讲的世邦魏理仕的一个情况。我在香港待过2个月，我们对物业管理，对香港的物业管理很关注，但是有一方面他不如我们，他服务意识不浓，他强调管理就是服务，他不会搞这么多人性化的服务，以前我们没有看到香港的情况。我还有一个证明，2001的时候我在接待香港，全部是香港接待组织楼盘管理处经理的考察团，香港来广州的那些都是我们的老师，我们都小心翼翼陪着他们，到我们世贸来看，没想到他们看了以后，在这些服务中心个个都在叫“哇噻、哇噻”，拿着相机每个地方都在照，都在写，他们不可思议，他一看我们墙上贴的服务承诺，送报纸几分钟送到，投诉几分钟送到等等，他们都感到不可思议。后来我们就坐下来交流，他们说感受很深，学了很多东西，当时我们都摸不到北了。以前我们都感觉香港你是我们的老师啊。现在我们的物业就是又要回到香港以前的模式，我就是做管理。中国的国情，服务这个牌至少10年还是要打的，现在我们去投标项目，竞争项目就是服务，什么构架、规章制度都是千篇一律的，最后我看看服务有没有差异，就在这里体现出差异性。
昨天我看到世邦魏理仕讲的金融中心，还有一个社区文化的概念，说圣诞节把小孩请过来，我感到了很欣慰，也就是说香港的物业管理也在进步，他也觉得我们内部的一些服务举措值得借鉴。所以我觉得好东西嘛，应该大家取长补短，以前是看不到的。
第二方面承诺服务就不细讲了，这里我们有很多承诺书。其实这是给我们增加压力的，你做不到业主投诉你，但是这是表达我们的决心，我们把它张贴出来。
第三，管家式服务。这是在探索当中，刚才有人说把英国的管家式服务引进，我觉得管家式服务有一点值得我们学习，现在服务都是公司与公司的关系，管家式就是人与人之间的服务，我是你管家，我24小时都有开联络电话，你有什么需求就找我，如果你找到公司别人也不一样，他就给你一个服务。
这种管家式还有一个特点，整合社会资源，把周边的医院、学校整合起来，为我们大家提供服务。
第四、VIP的服务。大的客户我相信你们都做过，就是我们这里的VIP，写字楼里面都有商业配套，我们就给他们享受一个会员的待遇，就有相应的打折，就有优越感，尊贵感。
第五、文化方面的服务。这一方面我们确实做了很多，98年那时候我们还没像今天强调社区文化，所以我们98年就开始了，这方面我们做了很多有关的大厦文化活动。
第六，会务服务，提供会议室。
第七、金钥匙服务。
第八、代理服务。
第九、人性化的服务，人性化方面服务很多。我觉得现在有一点，我们现在高层写字楼标识系统没有中英文，我看很多大厦都没有，现在写字楼层次很高，很多外资企业，所以我发现这是一个问题，很多我们都没有更新过来，这个东西都要考虑调整过来。
我就说这么多，仅仅是根据我们公司以往的经历，自己的体会，对我们今后工作有这么一个想法，怎么去创新、怎么去提供服务升级，一个不成熟、初步的想法，倒出来了，大家一个交流，都是同行，所以我也无所顾忌，也不怕暴光揭短，谢谢大家！（掌声）
宋有兴：后面的时间留给大家提问，有问题的就先举手，发言之前先报一下自己的名字和单位。
提 问：我是来自云南大潮物业公司的，我叫简国帅，听了罗总的讲授很受启发，这里我有几个小问题想问一下。
第一，您提到广州世贸的管理采用的是酬金制，现在据我所了解在昆明这块说使用酬金制的我没有见到过，据我了解，非常少。我想问的几个问题。第一、世贸大厦业委会的组成概况请介绍一下。第二你管的项目也都是酬金制的吗？第三，酬金制以外的成本支出怎么监控和管理，以及业委会怎么来认可？结余放在哪里？谁会放心呢？
简国帅先生
罗小钢：这三个问题个个都问到点上了。
第一个问题，世贸的业主委员会是广州市第一个业主委员会，成立的最早，我为什么说你问到点上呢？就业委会怎么构成，我可以再补充一下，世贸集团大业主是珠实集团，51%，49%是卖出去了，当然在业主委员会能够起决定的是珠实集团派来的业主代表，当然我们也是子公司，毕竟是老头代表业主委员会，有一定的照顾性。当然世贸的业主委员会我们又很规矩，尽管业主委员会是代表主席，是代表珠实集团的，这里我们要感谢香港，他给我们定下了很好的模式。我们一年的开支费用，每年的10月份是作为开支预算，这个预算报给业主委员会，业主委员会不一定是珠江的人，不是说你报给我这个数我就照你。我们的业主委员会对我们的管理也是很严的，年年的费用都是这样减、那样砍，有时候我们搞得心里不痛快，不一定你是代表珠江集团，我们就是管理方，犯得上这样为难我们吗！每年他给我们核定人数，比如我们报150人，他也会去测，会到你的岗位测，不是说你报150人上班他就相信了，所以说这种业主委员会他是很负责任的，对我们的管理进行监督的。
第二个问题，额外的支出，管理的支出我们都是在预算，如果是正常的预算内的支出，超过5万的报业主委员会批，5万以内我们可以做主，因为是预算他已经批准了。但任何预算外的支出都要报给业主，这是很好的，对我们都是有约束的。所以就有两个原则，两条线。
第三个问题，就是结余部分，结余是全部归业主所有。以前我们结余了2000多万，以前是因为税务没有醒悟过来，所以没有纳所得税，这部分就作为业主的维修基金用，现在转为代管基金。现在要纳所得税，所以最近这几年结余就不多，我们尽可能把这个钱我们合理地把他用完，你如果不用完业主就觉得你管理费是不是可以下调、压缩等等。其实开支都是管理费开支，收益的绝对是我们的业主。受益到什么程度，有的业主搬出去了，正因为我们搞了很多健身的，桑拿、瑜珈啊，结果呢搬出去以后不习惯那边，他们又强烈要求搬回来，这样的客户都有，就因为我们的大厦文化对他们有吸引力，这个投资也不大，花点小钱，请个老师，但效果很好。所以尽量把他用到该用的地方，不然的话，现在结余也没有意思，交税去了。
提 问：罗总，你好，我是来自东莞智通物业服务有限公司的李国雄。
罗小钢：哦，李总。
提 问：听了你的报告我们很受启发，这里向你提两个问题，一个就是刚才你也讲到酬金制的问题，我们想进一步了解一下，酬金制的具体比例或者是提取的方式，周期？具体怎么操作的？
第二个问题，你刚才讲到你是主张分项的业务外包，我们认为这个也是发展的趋势，因为我们是小公司，从我们讲好像没有实力去做，这里我想问一下你在执行外包的过程中，对项目外包和自己来做整个的成本费用支出有没有进行一个比较，到底是哪一方面要多一些，哪一方面要合算一些？
东莞智通物业服务公司总经理李国雄先生
罗小钢：对于我们李总的第一个问题，就是作为酬金制的比例。因为我讲到以前我们跟香港公司已经定下来，已经是一个固定的，不是按比例的，没有按比例，就是一个固定数，管理酬金一个月是多少，这个多少我不方便告诉你是多少，请原谅，当然是有一个固定的数。这个固定的数，以前有香港的做老师，肯定这个固定数比较大，因为老师他不能白跟你做老师，人家也要报酬，所以以前比较大，所以为什么收31块，后来老师走了就降了3块钱，一年就降了30万。所以这方面就减少了开支，其实我们也测算了一下，这个比例没有达到我们整个费用的10%—15%这么一个幅度，没有这么好的事，一个写字楼一年的费用是几千万，达到10%也是几百万，还没有达到这个数。当然相对其他的住宅楼盘是很可观的。
第二个问题，你说你是小公司，是不是不一定要分离。这是我个人的理解，有条件的大公司，他们要做强，要做高端的、尖端的核心业务，他精力就顾不过来，现在风险也很大，做一些粗放型的工作，我觉得每个公司有自己的做法，不可能是国家来一个“一刀切”，所有的管理公司都要分离，这是不可能的，你觉得你们做清洁、绿化有钱赚，可能住宅小区不赚钱，但是你看中的是我们讲的附加值的服务，你觉得可以赚钱，因为是包干制，你也可以选择。以前深圳不是有一个公司他们打出“零收费”，他是什么概念，他不可能发展商倒贴。我分析，他想先把这个地盘下来，因为大型住宅小区，拿下来可以通过很多有偿服务，如果敢做把公共设施拿来经营，归他所得，他不收费也可以真正维持，当然他的做法对我们的行业是一个冲击，所以只要有钱赚，所以我们讲，不管是白猫、黑猫。你只要有钱赚就可以这样做，我们现在是感觉到没有这个必要，说实在的公司做到一个程度找他的项目也很多，我们也只能做选择，有所得就有所失。尽管我们自己做了肯定能赚钱，但是这个钱就没必要了，给人赚了，我们赚其他的钱。
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